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1、人力资源管理实务 话说 企 字 企 无 人 则成 止 话说 企 字 要把 企 字写 大 首先必须把 人 字写大 目录 什么是人力资源管理 酒店人力资源管理主要职责 主要人员特征 酒店人力资源实务 人力资源管理 对影响企业和员工之间关系性质的所有管理 决策和行为进行政策制定 实施 评估及改进 使人力资源 变为高回报的人力资本和企业核心能力的 源头活水 为什么说 企业做大做强 必须是先要有强大的人力资源 因为企业发展 所需能力 企业竞争必备的核心能力 均有赖于人力资源 企业资产 社会资产 资产 组织能力 整 合 战略资源核心能力核心产品 最终产品可持续竞争优势 生 产 创造 人力资源管理如何支持企
2、业发展和竞争战略 通过吸纳 培育并整合人力资源 企业可以建立其发展所需的能力及竞争必备的核心能力 并由此形成自己的竞争 优势 在竞争中取胜 从而达到企业发展目标 人力资源管理的若干观点 v 人力资源管理是各级管理者职责的一部分 v 管理者的角色就是控制平衡利益相关者的利益 要尽可能地兼顾企业涉及的各 种利益相关者 v 员工是企业最重要的利益相关者之一 其他为股东 银行 供应商 客户等 v 把人力资源看作社会资源 劳动力的能力 态度和其内部关系的发展都必须被 看作包括在企业投资范围之内 v 从战略实施的观点来看人力资源管理 人力资源开发必须配合战略 v 在评估人力资源管理政策和实践的成果时 有必
3、要进行多层次社会评估 存 在能同时服务于企业 个人和社会利益的人力资源管理政策吗 人力资源主要的管理领域 员工影响 人力资源政策 奖励体系 工作体系 u 员工的影响体现 在许多分散的事务 上 经营目标 工 资待遇 工作条件 职务晋升 雇佣 保障或任务自身 u 管理者决策 员 工在多大程度上参 与和承担责任 通 过何种机制传达他 们的意见 他们的 影响会是怎样 u 人事专家和管理 者密切合作 以保 证用人政策从长远 来看符合公司对 适 当 人数和技能的要 求 u 决策由管理者作 出并且审查 u 有关参与和提 供奖励的决策应该 与经营活动 管理 机制 员工需要和 人力资源管理政策 相吻合 u 管理
4、者决策 物质补偿应该在何 种程度上被用作激 励 外在奖励和内 在奖励的比例应该 如何 奖励应该在 何种程度上被联系 到个人相对于集体 的表现上 u 在一个公司的 各个层次上 各级 管理者都必须面对 人力安排 信息沟 通和技能匹配 员工影响 工作体系 奖励 体系 人力 资源 政策 目录 什么是人力资源管理 酒店人力资源管理主要职责 主要人员特征 型酒店人力资源实务 二 酒店人力资源管理主要职责 各岗位有清晰的 职责目标 确保 人力资源的发展 与酒店的发展相 配合 有清晰的选拔与招 聘计划和流程 确 保各部门的合作 以吸引发掘和招聘 到所需人才 公平 公开 公 正的定岗系统 该系统包括提升 淘汰与
5、轮换三 种相互影响的机 制 三者并重可 提高员工的整体 水平 全面评估 挑选 出高素质的人才 并为奖励 淘汰 提供主要事实依 据 各级管理者应帮助 下属定出个人发展 和培训计划 在充 分发挥其潜力的条 件下 为他们提供 有针对性的工作实 践机会和培训可能 人才选拔 与招聘人员 配置 人员 发展 绩效评估 与报酬 组织及岗 位设计 针对所管辖的下属的岗位职责范围 作出说明 并写出岗位说明的初稿 工作分析的组织协调 根据各级管理者提供的信息整理工 作说明书 说明工作对人员的要求 为人力资 源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解酒店发展计划并提出管辖范围 内的用人需求和用人调整计
6、划 对员工进行绩效考核 绩效考核面谈 汇总协调各部门的用人与调整需求 制定酒店的年度人力资源计划 开发绩效考核方法与工具 组织考核 汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动 不断扩大应聘人员 队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门 选拔过程的组织协调工作 选拔技术的开发 人力资源部的工作各级管理者的工作 招聘 与 录用 工作 分析 考核 酒店各级管理者的人力资源管理职责 人力资 源计划 职能 根据工作要求安排本部门员工 对 新员工进行指导和培训 对表现优秀的员工开展综合评估 推荐管理人员 进行部门内的培训活动 建立高效 的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议 向上
7、级提供本部门员工工作表现及 价值 作为薪酬决策的基础 提供下属奖励方式和福利形式的依 据 准备培训材料和课程 根据发展需要就员工的发展计划向 各级管理者提出建议 组织酒店内的跨部门培训活动 组织培训效果的评估活动 酒店学习型组织的培育与建设 实施工作评估 决定每项工作在酒 店的相对价值 开展薪资调查 了解同样或近似的 职位在其它酒店的工资水平 在奖金和工资计划方面向各级管理 者提出建议 开发福利 服务项目 并跟管理者 协商 管理部工作各级管理者的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 酒店各级管理者的人力资源管理职责 营造相互尊重 相互信任的氛围 维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款
8、 确保公司的员工申诉程序按劳动合 同和有关法规执行 申诉的最终裁 决在对上述情况进行调查后作出 跟人力资源部一起参与劳资谈判 保持员工与上级之间沟通渠道畅通 使员工能了解公司大事并能通过 多种渠道发表建议和不满 确保员工在纪律 职业安全等方面 受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯 发生事故时 迅速 准确地提供报 告 分析导致员工不满的深层原因 对各级管理者进行培训 帮助他们 了解和理解劳动合同条款及法规方 面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向各级管 理者提出建议 帮助有关各方就投 诉问题达成最终协议 向各级管理者介绍沟通技巧 促进 员工与员工 员工与管理者之间的 沟通 确
9、保员工能受到公平对待的政策和 流程并对各级管理者进行培训 发生事故时 迅速实施调查 分析 原因 就事故预防提出意见并向公 司提交报告 管理部的工作各级管理者的工作 劳 动 关 系 员 工 安 全 职能 酒店各级管理者的人力资源管理职责 管理者人力资源管理准则 管理的黄金法则 你 管理者 愿意别人 员工 怎样对待你 你就要怎样对待 别人 v 优秀的人才值得投资留用 v 使别人觉得重要 他们就会重要 v 让员工知道你赏识他们 v 给予对方全然的注意 v 要敏锐观察 表示对对方的回答真正有兴趣 v 对所有寄来的建议信致谢 v 对所有正确的建议给予适当的赞美 并适当采纳 人才比计 划更重要 优秀的管理
10、 人员必然是 极佳的听众 管理者的步 调就是整个 团队的步调 v 优秀的管理人员会以身作则 v 员工经常会模仿管理人员的工作习惯和自我纪律 v 一位优秀的管理人员不仅要靠理论 还要靠经验来管理 从内部培植 人才 v 坚持从内部提拔人才 有职位空缺时 首先进行内部招聘 v 管理人员的升迁取决于他是否训练他人来取代自己的职务 组织发 展的原则便是要了解培养新人的重要性 最好的培养办法就是在职 训练 v 让每一位员工知道升迁的评定标准就是个人的表现 目录 什么是人力资源管理 酒店人力资源管理主要职责 人员特征 型酒店人力资源实务 酒店人力资源的特点 酒店中 不同层面的员工 其特点是不一样的 一般有以
11、下特点 1 普通员工的特点 专业技能较低 流动量相对比较大 文化水平不高 比较在意薪酬的多少和福利的高低 学习能力不强 比较在意工作岗位 希望得到领导的赞扬 2 基层管理人员的特点 相对普通员工职业素质较高 对企业也比较忠诚 有较强的业务动手能力 有较强的学习愿望和上进性 管理技能相对比较简单 容易同下属沟通 但不容易同上司沟通 希望领导常关心其个人的工作状况 目录 什么是人力资源管理 经济型酒店人力资源管理主要职责 经济型酒店组织结构及人员特征 酒店人力资源实务 1 工作分析是完善人力资源各职能的基础 竞争优势 工作分析 招聘 培训 绩效 评估 报酬 福利 发展 调配 人力资源计划 主要目标
12、 工作描述 岗位说明书 1 工作分析 基本信息 职务名称 直接上级职 位 所属部门 所辖人员 工作性质 2 岗位说明书 工作描述 工作概要 工作活动内容 活动 内容 工作职责 工作结果 工作关系 可晋升 可转换的职位及可升迁 至此的职位 与哪些职 位有联系 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和 科目 从事本职工作和其 他相关工作的年限和 经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别 年龄特征 体能要求 工作环境 工作场 所 工作环 境的危险 性 对事不对人 尽可能具体 可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 3 编写职务 岗位 说明书注意事项 2 人力资源计划 HRP 对组织的需要
13、进行识别和应答 制定新的政策 系统和方案来使人 力资源管理在变化的条件下保持有效的过程 企 业 企 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略规划 长期 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 中长期 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 年度 目标 预算 分项计划与安排 对结果的监督与 控制 分析问题 酒店需求 对 HR要求 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 工作设计 可供的和所需的 人力资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 目标 今后两年将酒店管理人员的平均年龄降低到45岁以内 政策 重视对年轻人才的
14、培养和使用 选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理人员的高级管理培训 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜 对现任管理人员进行规划 通过退休 聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于55岁的人员退出现任管理岗位 方案评价 两年以后进行 评价的主要问题 我们最初的目标 两年45岁 定得太高吗 公司是否真正重视管理人员的年轻化 是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理人员参加了高级管理培训 参加这种培训的人员的平均年龄是多少 有多少优秀一线员工接受了管理培训 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才 有多少55岁以上的管理人员已经退出
15、了原任管理岗位 他们是否已经得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否发生了变化 这种变化与干部年轻化有多大关系 是否应推迟或改变原来的目标 人力资源计划举例 一般而言 人员的招募 人力资源部只做初选的工作 而复选是业务经理人的事情 面 谈 专业测试都是业务经理人的工作之一 作决定任用 也由业务经理人根据自己的核决权 限来决定 所以业务经理人要有面谈的技巧 要有任用决策的技巧和能力 不管经理人是否相信 聘用到一个完全合适的人真的不是一件容易的事情 甚至公司可 能会因为用人不当而带来巨大损失 曾经在我工作过的一家公司业务部门招聘到一位主管 薪水是5500元 月 一个月后他被辞退了 因为发现这个
16、人并不是公司真正需要的 短短一个 月的时间 新人仅仅刚刚开始了解公司状况 经理人能指望一位新聘用的人能做出什么成绩 不过薪水得照给 损失的是谁 是公司 很显然 如何用人 聘人实际也是一门学问 许 多知名大企业的决策者和经理人无一不是用人的高手 如松下幸之助 我曾亲眼目睹过面试官对应征人员穷凶极恶的打击 问话的方式与法西斯审讯并无二至 那位经理在人才市场招聘时对应征者说 你真的做过 不要骗我啦 假使将来你到了我 那里 如果不行 我就一脚把你踢出去 一分钱都不会给你 那位可怜的应征者为了得到 一份工作居然还不失风度 勉强挤出一丝笑来 当然我也知道那位应征者最后根本没有去复 试 经理人现在一定不要有这样一个错误的观念 不要以为你施舍给应征者一个工作的机会 实际上是应征者给了你的公司一个机会 一个了解与合作的机会 你要庆幸你可能找到一 个好的工作伙伴 另有一件事情也也必须牢记在心 在公众场合你实际代表公司的形象 作为面试官 你 要表现出你的怏怏大度 让别人从你的身上看出你所代表的公司 让人感到你公司所有的人 都是跟你一样有学识 有礼貌 否则 你很难吸引到优秀的人才 人员招聘 2 面试的基本结构
