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1、中小型企业组织绩效管理之中小型企业组织绩效管理之 KPIKPI设计思路和平衡计分设计设计思路和平衡计分设计 学习指引学习指引 XXXX企业规划事务所企业规划事务所 20202020年年3 3月月 内容内容 一 KPI指标体系在绩效管理中的作用 1 企业发展战略与绩效管理 2 KPI与绩效管理的关系 二 组织绩效管理 平衡计分KPI 分解 逻辑图 战略规划 经营目标与计划 经营检讨 前景 任务 价值 和侧重点 3 5年目标和战略 年度目标和几个关键行动 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 绩效监控与检查 年度诊断 让整个公司参与进来 总重点 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果
2、1 1什么是绩效管理什么是绩效管理 1 企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标 运用一系列的管理手段对组织运行效率和 结果进行控制与掌握的过程 包括长期绩效管理和短期绩效管理 长期绩效管理 主要通过战略规划系统来完成 短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨 工 作总结来完成 1 2 企业战略与绩效管理模式企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平 绩效管理水平越高 企业战略 目标达成的可能性就越大 反之 企业战略实现的可能性就越小 如何提高企业绩效管理 水平 要抓好绩效管理的五个重要的环节 战略规划是企业长期绩效要求的描述 为企业
3、持续发展指明了方向 战略规划是企业 经营计划的前提与先导 是考核企业高层领导能力的主要内容 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 确定经营成果的期望及行动方案 经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实 一方面经营计划要瞄准企业战略目标 另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划 经营计划是企业短期绩效要求的描述 也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键 没有绩效监控就没有绩效管理 绩效考核也 无从入手 要实现有效的绩效监控 需要依靠强有力的管理信息系统的支持 通过对反映 企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控 实
4、时或定期召开经营检讨会议的找出经营管 理中的问题和 短板 及时提出解决问题的对策和措施 加强与相关组织及个人的沟通 辅导 不断组织和个人改进绩效 绩效考核是绩效管理的核心 是对经营结果与成效的评价 通过它企业了解经营目标 的达成情况 找出实际与战略要求之间的差距 评价 工作中得人 与 人的工作 为 开展人力资源开发与管理提供现实依据 同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 1 3 企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任 1 明确使命追求 2 设定战略目标 3 指导战略规划的制定 4 审批战略规划 5
5、 督导战略规划的落实 1 年度经营方针 目标的制定 2 制定企业年度计划 3 主持企业年度计划会议 4 主持经营检讨会 确定改进计划与部署 改进行动 1 依靠绩效报告 关注绩效变 动状况 动态协调工作关系 2 及时提供关键资源和重点支 持 1 主持经营检讨会和中期述职会 评估与 考核中高层的业绩 明确考核结果比例关 系 2 审批考核制度 3 与下属企业或部门签定业绩合同 1 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2 明确考核结果与晋升级数的关系 3 明确考核结果与奖金 福利分配等的 关系 4 明确考核结果与干部调配的关系 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励
6、在绩效管理中企业高层起着关键性的作用 无论是绩效管理的哪一个环节 企业高层 都应起到主导作用 见图7 3所示 尤其是战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控三 个环节 企业高层应起到决定性的作用 要引导企业员工 做正确的事 防止企业走错 了或走偏了方向 在绩效考核与分配环节 企业高层更多的是掌握政策 调整企业内部各种利益关系 凝聚人心和人力 激励员工同心同德地开展工作 实现企业的战略目标 同时共享企业劳 动成果 1 4相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 战略发展部分管战略发展部分管 企业管理部及财
7、务部企业管理部及财务部 分管分管人力资源部分管人力资源部分管 在企业绩效管理过程中 绩效管理决不是人力资源一个部门的事 而是全体管理 者和所有员工的事 相关职能部门要各司其职 充分发挥各自的职能作用 见图7 4所 示 战略规划一般由战略发展部门分管 经营管理目标与计划 绩效监控由企业管理 部门和财务部门共同分管 绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管 而对企 业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管 考核结果的应用由人力资源部门分管 1 5 1 5 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 持续改进 集团目标 确定 部门目标 确定 个人目标 确定 考核沟通 反馈 Y 行为标准 N 绩效管理循环
8、目标设定 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 部门目标分解 部门经营检讨企业战略计划调整 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性 年度 经营目标 然后将企业目 标分解到下属组织或部门 部门再将本部门目标分解到个人 然后再通过各级主管对下属 员工的绩效跟踪与辅导 并不断的提出工作改进计划 提高工作业绩 实现职业生涯的辉 煌 见图7 5所示 在绩效管理过程中经营检讨 考核者与被考核者的沟通 目标与计划调 整 员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法 2 2 KPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后 企业
9、必须通过战略规划 明确企业中长期战略目 标 明确实现战略目标的成功关键因素 包括所需的资源及如何获得所需资源 同时 还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况 和君创业在长期的咨询实践中 总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体 系 并使这套KPI指标体系与战略规划 战略成功的关键因素及员工行为规范对接 并 在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式 企业愿景和使命企业愿景和使命 企业战略规划企业战略规划 成功关键因素 成功关键因素 CSF 战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPI KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构指标体系结构 KPI
10、指标库指标库 KPI指标体系指标体系 落实落实 对接对接 经营检讨机制经营检讨机制 常规常规KPI指标指标 改进改进KPI指标指标 KPI指标对企业战略实现的导向作用 主要体现在以下几个方面 1 战略性财务KPI指标与非财务KPI指标 体现企业战略目标的实现或成功关键因素的 改善状况 因此 企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财 务KPI指标的年度分解为基准 而瞄准企业战略总目标 2 KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况 通过对KPI指标体系的全面监控 实时 了解企业的经营管理状况 并及时进行经营检讨 发现经营管理中的问题和 短板 发现经 营状况与战略及年度计
11、划的偏差 因此 KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统 3 常规KPI指标与改进KPI指标 反映的是战略与计划的关系 常规KPI指标是面向阶 段性战略目标的 反映战略实现状况 改进KPI指标是面向年度计划的 属战术性指标 反映 年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况 改进KPI指标的改善有利于常规 KPI指标的达成 改进KPI指标随管理重点的变化而变化 4 改进KPI指标与行为指标 改进KPI指标往往以企业或部门 团队为单位提出 是整 体绩效的体现 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准 是影响改进KPI指标改善 的前提 只有行为指标改善了 所谓改进KPI指标才能
12、得到改进 5 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标 是对关键绩效指标的补充 管理 要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用 暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和 活动 管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义 经营目标 绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示 公司绩效 计划 部门绩效 计划 员工绩效 计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映企业和部门内部管 理状况的指标 是对关键绩效指标的补 充 管理要项的设置应针对那些对实现 公司目标有重要作用 又难以用KPI衡 量的关键管理领域和活动 而非所有的 领域
13、和活动 管理要项由企业或部门的 上级绩效管理部门和归口的职能管理部 门确定 行为指标由与纳入考评的改进KPI指 标密切相关的一组或若干组行为要项及工 作标准组成 是为改进KPI指标状况服务 的 确定行为指标时 要考虑与改进KPI 指标相关的行为模块有哪些 并从中找出 有问题的行为要项 并将这些行为要项转 化为行为指标纳入考评 行为指标由被考 评者的直接主管与被考评者沟通后确定 对应改进 KPI指标 公司绩效 指标 部门绩效 指标 员工绩效 指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 二 组织绩效管理 平衡计分KPI 分解 逻辑图 财 务 角 度 我 们 以 何 种
14、形 象 展 现 给 股 东 投 资 者 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 内 部 营 运 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 远 景 与 战 略 财务 1 4 制造费用和预算差异率 关键成功因素 净资产回报率 提高企业盈利水平 销售净利润率 当期销售收入 增加销售收入 增加老产品的销 售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 增加新产品的销 售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 降低各项成本费用 提高净
15、利 润 控制和降低营销费用 控制和降低市场费用 控制和降低销售费用 销售费用率 人均销售费用率 市场费用贡献率 控制和降低费用成本 控制和降低物流成本 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 物流成本率 控制与降低管理费用 加强预算管理 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成 率 市场费用贡献率 控制与降低制造成本 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低采购成本 直接人员成本率 直接成本和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 提高资产利用率 总资产周转率 提高投资收益率 投资收益率 加速运营资
16、本周转率运营资本周转天数 加速库存的周转率 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 库存的周转率 加速长期投资周转率 长期投资周转率加速固定资产的周转率 固定资产周转率 资产负债率流动比率现金利息偿还能力 控制合理的 财务结构 2 4 客户 增加客户价值和盈利水平 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 建立良好的企业品牌形象 提高市场活动 有效行 市场活动现 场效果评估 结果 品牌市场价 值 品牌认知度 产品认知度 提高客户的平均利润水平 提高目标细分市场的市场份额 老客户的销售额比例 新客户的数量 每个客户的平均利润贡献 目标细分市场的市场份额 保留老客户 发展新客户 提高分销商的满意度 提高直销客户满意度 客户流失率 分销商满意度 提高经销商的拜访水平 及时向分销商供货 对分销商反馈的响应 经销商流失数量 经销商拜访任务完成率 向分销商供货标准时间的达成率 分销商反馈的响应率 经销商流失率 客户流失率 使用直销客户满意度 及时向直销客户供货 提供客户高质量的售后服务 提高客户对产品质量 的满意度 直接客户流失数量 向分销商供货标准时间的达成率 新产品客户满意度 直接客
