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1、1服务式管理的理论研究及模型建立作者： 王修来，金 洁，王松青，崔国才 服务管理模式的探索与研究反映了人力资源管理理念的根本改变，即由“行管”为本的管理制型向以“服务”为中心的人性化管理模式转变。在这种新的理论指导下用人单位都必然将人力资源视为其核心资源，在实际工作中把人力资源的开发、培养、服务、投资作为第一要务。这是新经济时代诞生的必然产物。在知识社会中，创造单位财富的中心活动正在从“把资本用于生产”日益转变为“把知识用于工作” ，因而对知识的管理、对知识工作者的管理成为管理理论和实践的新热点。因此，新的时代条件下的人力资源管理实质上就是对知识的管理，就是把员工的知识恰当催化转换成单位的持久
2、竞争力，知识将作为单位安身立命之本的最重要资源。变化的根本原因是知识与经济的一体化趋势即知识与经济之间的相互渗透、相互作用、相互促进、相互交融越来越明显，越来越强劲。从这个基点出发，将从宏观经济层面论证人力资源管理对于促进单位绩效作用的现实存在，进而从微观层面分析人力资源管理对于单位绩效的促进作用具体是如何发挥的，并最终希望能够建立一个真正意义上的服务式管理的模型。1 服务管理模式的价值探讨1.1 注重意识建设拉升前进力度 “三个代表”是我党的立党之2本、执政之基、力量之源。只有发展先进生产力，才能为发展先进文化和满足最广大人民群众的根本利益创造物质条件，只有发展先进文化，才能为发展先进生产力
3、提供精神动力和文化支持，为人民群众提供最好的精神食粮；满足最广大人民群众的根本利益，是发展先进生产力和先进文化的根本目的，并为先进生产力和先进文化的进一步发展提供永不衰竭的动力。对于马克思主义执政党来说，坚持立党为公、执政为民，实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益，充分发挥全体人民的积极性来发展先进生产力和先进文化，始终是最紧要的。全国各族人民是建设中国特色社会主义事业的主体，人民群众积极性创造性的充分发挥是我们事业成功的保证，不断实现最广大人民的根本利益是我们党全部奋斗的最高目的。激烈的国际、国内竞争，归根到底是人力资源的竞争。使向人力资源型转型，是为了更好地做好人力资源这项工作，迎接
4、人力资源的竞争与挑战，更好地实践“三个代表”的重要举措。1.2 信息经济发展助推器 人力资源管理是市场经济条件下的产物。在市场经济下，单位之间按照市场的竞争规律相互竞争、相互依存，每个单位都是市场竞争的主体，基本没有行政约束。人力资源管理方面，只有起到宏观调控作用，单位有完全的用人自主权，从机构设置到职能划分，单位可以根据市场情况及本单位发展情况随时进行调整，机制非常灵活，无不体现了市场经济的特点。从单位外部环境来看，人力资源型提供完善的人力资源服务。在人力资3源管理方面，从部门的组织结构、单位的工作流程、岗位设计、员工的绩效管理、薪酬管理、员工激励等各方面能建立一套行之有效的管理体系。这样才
5、能使得单位在竞争中立于不败之地，从而强劲推进新经济的腾飞。1.3 国际人才大战的杀手锏 崭新的世纪，经济全球化进一步加快，中国已加入 WTO，市场进一步开放，国内外群雄逐鹿中原。人才将成为争夺的焦点。只有思想上树立人才忧患意识和正确的人力资源管理理念，切实做好人力资源管理工作，方能在入世后的全球化竞争中稳操胜券。人力资源型应改变以往对于知识分子重视不够的缺陷，解决目前在重视知识、知识分子的工作中存在的不足的问题；既要重视科学技术人才，同时也要重视人文和社会科学人才；既要重视应用，也不能忽视基础研究；还应把高等教育与初级教育并重。只有这样才能在国际人才竞争中立于不败之地，使人力资源型成为国际人力
6、大战的杀手锏。1.4 人力资源开发的裂变效应 以完善人力资源市场配置为目标，实现资源配置由计划和市场并存向市场起基础性作用转变，对市场进行宏观调控和指导，形成统一、打破格局、全面开放、充分竞争、管理科学、规范有序，公益服务、手段先进的人力资源市场，这是确保人力资源开发蓝图顺利实现的一项措施。建立人力资源型能够最大限度地开发人力资源，在人才培养与开发方面引发裂变效应。42 实现目标的理念界定2.1 人才得以全面自由的发展 21 世纪最大的资源是人力资源，对人力资源的管理是单位管理的核心。只有有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，充分调动人才的积极性和创造性，使事得其人，人尽其才，才尽其用
7、，才能更有效地实现用人单位的战略目标。确定什么样的管理思想，制定什么样的管理原则，选择什么样的管理方法，都与对人性的假设有关。所谓人性的假设，就是指管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目的的基本估计，即对劳动者追求什么的基本看法。21 世纪，人们的科学文化素质和生活质量将普遍提高，必然要把追求自我实现当作第一需要。因此，要提倡人才的“自我实现” ，所谓自我实现就是指把每个人的才能得以充分展示和发挥、个人理想与抱负得以实现，以及人格趋于完善。自我实现是人的最高层次的要求，只有使每个人都有机会将自己的才能发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。21 世纪人力资源管理就是为人才创造良好的环境，帮助
8、或引导人才自我实现，在特定的工作岗位上创造性地工作。其目标就是在达到用人单位功利性目标的同时，实现人才全面自在的发展，即人的素质全面增强和人性的解放。2.2 建立双赢伙伴式关系 用人单位人力资源管理是一种基本的5管理职能，是通过不断地获取人力资源，并催化到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和热情，激发他们的潜能，以实现组织目标。因此，必须确立一系列注重长远利益、寻求用人单位与人才本身双方满意的理念：（1）要有真实职位预见。这是一种人才招聘的整体理念，认为只有给人才以真实的、准确的、完整的有关职位的信息，打破原来的两者之间的信息不对称，才能产生用人单位与人才本身匹配的良好结果，增加人
9、才的满足感并使人才对用人单位更效忠，从而降低人才流失率。 （2）要以价值观为基础用人。人员任用时，不仅看其工作方面的资格，更关心他们的价值观、人生追求。因为这样的人才认同用人单位的价值观和目标，会把用人单位看作是他们自己的单位。 （3）要实现用人单位与人才互利。就是用人单位人力资源管理要兼顾用人单位与人才本身双方的需要，在两者之间建立互补关系，积极消除不利于建立良好就业契约障碍，使双方同时感到满意。 （4）要充分重视用人单位在人才市场上的形象。努力使人才感到为用人单位工作是一件值得骄傲的事情，积极在社会上和社区内推销和宣传本单位成功人士的经历。2.3 搭建平等合作的新型雇佣关系 首先，用人单位
10、从体制、机制等方面采取有效措施，留住单位的优秀人才。其方法是与大批人才签定短期劳动合同，自由雇佣；与少数优秀员工签定长期合同，提供人力资源期权等长期报酬，双方结成长期合作的利益共同体。将“以人为本”作为单位宗旨，单位内部人人平等，从用人单位领6导到普通员工没有等级之分。单位的机关领导用一种平等心态对待单位的各方面人才，上下共同劳动，改变过去用人单位劳资关系的对立；建立温情的劳资关系。其次，雇佣关系的存在是同社会主义市场经济发展密切相关联的，这使得营造平等与合作雇佣关系的重要性凸显出来。在 21 世纪，一方面经济的发展必然要求双轨制走向竞争与自由雇佣的单轨制。单位人才将在公平、公开、公正的竞争氛
11、围中施展才能，人才将在全球范围内进行双向选择，这样一来流动率将上升，稳定性将下降。另一方面，从用人单位的竞争需要及生产经营的连续性、规范性来看，又必须长期保有一批优秀人才。再次，从我国用人单位的情况来看，由于长期实行的是封闭型行政手段配置人力资源的体制，员工就业终身制，因此，单位员工流动的“出口”狭窄。用人单位与人才本身身份是多重的，用人单位的领导层积极投身到工作的一线，普通员工通过各种途径积极参与到用人单位的管理当中；这样，单位的整体利益和人才本身的个人利益才能融合在一起。用人单位尽力提高人才的生活质量，并为他们的发展创造空间，人才也为用人单位的发展尽责尽职。综合上述，尽管不能否认用人单位与
12、人才本身之间也存在着一定的雇佣关系，但平等、互利、合作在他们的关系中占有主导地位。要从理论上进一步加强对这种新型劳动关系的研究，还要从政策法规上明确肯定这种新型关系是社会主义生产关系的重要部分。2.4 创建公认的价值评价体系 价值评价问题是人力资源管理的7核心问题，其内容是要通过价值评价体系及评价机制来确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、单位所需要的人才脱颖而出，使单位形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。人才注重自我价值的实现，如果自己的投入和贡献不能得到公正的评价，将严重影响其工作热情，产生不满情绪，甚至减少在工作中的投入。为了解决这一问题，必须建立科学规范的
13、价值评价体系。首先，应当贯彻“要什么就考核什么”的原则。令员工在整个考核周期中都将自己的努力集中于部门与所在项目最重要、最希望实现的目标上，使考核成为催化个人与组织目标以提升组织效率的有效引导手段。第二，考核目标的设置锁定在员工的关键绩效领域，具体的目标应由主管人员从每位人员的关键职责领域中通过评估选取，视其工作能力、意愿不同而定。以重要性为优先，应当具有挑战性，强调对创新能力的鼓励，并设法加以量化。第三，考核目标一定要建立在员工及其主管双向沟通、一致认可的基础上。在考核目标的设置、修订、实施和结果反馈的过程中，主管人员与员工进行面谈，充分互动，塑造有助于双方信赖的气氛，对考核目标形成共识。第
14、四，员工的考核结果应与其所在团队的总体业绩相适应。必须确保相适应的一致性。第五，在完成目标计划的过程中，主管人员应当通过反馈与辅导，对员工的工作表现及时提出建设性的意见。最后，必须强化主管人员的考核意识，避免其逃避责任，抵制考核。应当将认真组织进行考核作为考核主管人员业绩的一项重要指标，令其真正意识到考核是管理者不可推卸的责任，因为员8工的绩效就是他自己的绩效。另外，还应对主管人员进行考核者训练，让其掌握科学的考核方法，提高考核能力，并通过对考核结果进行宽严修正和部门修正来统一不同主管人员的评价信度，提高考核的有效性，增强考核工作的信誉。2.5 寻求合理的价值指标 付给合理的报酬是用人单位对人
15、才创造价值给予的回报，它是人才劳动价值是否实现、在多大程度上得到实现的具体表现。合理的报酬体系将使人才更专注于工作，为用人单位带来更大的经济效益。要改变以往只注重有形价值、现实价值，而忽视了无形价值、潜在价值的分配方式。以脑力劳动为主要特征的“白领”员工逐渐成为主流，单纯的按劳分配和单纯的按资分配的弊端日益凸显。考察知识贡献价值的实质，就是如何根据知识贡献者的行为成本、机会成本和单位的收益情况，确定知识贡献参与价值分配的最佳预案。其一，实行“知识报酬激励” 。为了吸引、保留、激励科技人员，通过按其知识贡献而让其持有相应人力资源，使其享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。其二，
16、实行“技术股分配” ，即把人才个人收入的一部分作股价，与用人单位效益紧密结合在一起，鼓励科技人才为单位多出科技成果，提高用人单位的技术水平和市场竞争力。技术股分配的作价额度不划死，经当事人约定，根据经营效益的好坏呈“递增（减） ”函数坐标状态。其三，实行“劳动分红” 。即让科技人员能够依据其知识贡献参与单位税后利润的分配。实行税后利润分配，必须从制度上明9确责、权、利的关系，并确保分红额度的兑现。确定分红获利额度标准，不仅是一种与税后利润的增幅成正比例关系，而且应是一种“倍数放大”的关系。其四，实行“基薪+风险收入”的活分配。科技人员的年度基薪根据用人单位规模确定，风险收入根据知识贡献情况确定，根据综合考核确立风险收入的年底基薪。风险收入支付现金，但不一次性支付，余下的作为风险抵押金，逐年积累，按合同规定时间返支。若离开单位，经审计有损单位行为，以结存风险收入作抵偿。此外，还可探索“特殊知识重大贡献奖励” 、 “科技成果及时转让奖励” 、 “重大攻关协作奖励”等知识贡献参与价值分配的新形式。3 服务式管理的
