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1、如何落實策略執行 策略管理的PDCA 1 百分之九十的企業無法有效執行策略 財 星雜誌 百分之九十百分之九十 的企業無法的企業無法 有效執行策有效執行策 略略 僅有 5 的員工 瞭解企業的營運 策略 60 的組織沒有 將預算與策略連 結 85 經營團隊每 月投入低於一個 小時的時間討論 策略 企業願景障礙 企業營運障礙 學習障礙 人力資源障礙 僅有25 管理者的 獎金是與策略連結 2 策略管理的問題點 缺乏將願景 營運策略落實為部門 個 人行動方案的機制 管理團隊缺乏策略溝通機制 導致目標 分歧 無法形成共識 欠缺全公司策略管理及績效評估工具 目前獎酬制度並未與策略有效連結 欠缺宏觀的經營分析
2、 策略規劃及績效 管理人才 徒有策略不足以自行 3 未能有效校準的績效管理 策略目標 各團隊的努力方向 不一致 4 策略管理的PDCA 策略性策略性 方針管理方針管理 使命 願景 策略規劃 中長期目標 專案管理 異常管理 經營會議 目標與策略展開 行動計畫與預算 P 策略規劃 C 策略校準 D 策略執行 A 策略績效評估 對策促成 績效評估 獎酬與處罰 5 策略的連結 組織要往何處去 願景 關鍵成功因素 關鍵績效衡量 KPI 策略 財務 構面 顧客 構面 內部 流程 組織成長 與學習 我們如何到達那個地方 我們如何評估自己 做得有多好 我們必須做好哪些事情 6 我們怎麼衡量 而非怎麼期待 人們
3、 人們就以怎樣的行為來回應 結果 公司目標需透過策略執行來達成 績效衡量必須與策略落實程度連結 績效衡量 前提 策略 績效衡量可以激勵行為方向 目標 7 策略目標 策略校準後的績效管理 各團隊的 努力方向 績 效 評 估 8 策略展開 依組織權責分層負責 層層推展策略到組織 的各階層 以便落實策略之執行 集團策略 事業策略 公司 策略 部門績 效評估 個人績效評估 9 SY導入BSC專案以連結策略與績效 評估 變革管理 Change Management 平衡計分卡 Balanced Scorecard 專 案 準 備 診斷 Diagnosti cs 確認 Confirma tion 績效獎
4、酬提昇 第一週 2 12 2 16 2001年 第二 三週 2 19 3 2 第四 八週 3 5 4 6 第九 十六週 4 9 6 1 第十七 三十二週 6 4 9 21 導出KPI 確認計分卡 導入及執行 10 企業使 命 4 1 SWOT4 2 策略主題 4 3 策略目標 4 4發展策略地圖 10 經營報告 2 內部分析 策略管理系統架構 5 2 平衡計分卡 5 3 績效指標 PI 5 4 設定目標 5 目標展開 企業願景 關鍵成功 因素 CSF 企業標竿 BM 挑戰目標 8 績效評估9 策略校準 經營目標 1 基本共識 4 策略規劃 方針檢討 3 外部分析 5 1關鍵績效指標 KPI 6
5、 施策展開 7 實績控管 11 SWOT分析 GOAL 未來目標 上級期待 O 機會 T威脅 BM標竿 S優勢 W劣勢 策略主題 STRATEGY THEME CSF成功關鍵 因素 經營反省 目標實績PD C原因A對策 12 SWOT分析 機會 威脅 強勢 如何發揮強勢取得機會 弱勢 如何改善弱勢克服威脅 從SWOT產生策略主題 Strategy Theme 13 連結四個構面表達事業單位策 略面貌 2 內部流程構面 4 財務構面 3 顧客構面 1 組織學習構面 策略的因果關係 願景及策略 所有構面校準願景和策略所有構面校準願景和策略 14 學習與成長構面學習與成長構面 要達成我們的目標 我們
6、 的組織必須如何學習和創 新 要滿足顧客及股東 哪些營 運流程必須執行的的非常的 卓越 我們要提供顧客怎樣的 需求上的滿足方能達成 財務目標 財務構面財務構面 我們要達成什麼樣的財務 目標 來滿足股東的需求 內部作業流程內部作業流程 顧客構面顧客構面 平衡計分卡的四個構面 企業進行導入平衡計 分卡時 並不一定僅限制在 這四個構面 且各構面主軸 也可依企業本質進行調整 15 策略目標因果關係連結 例 提升營收 提升利潤 顧客滿意 市場連動 的生產體系 快速回應 提升員工 生產力 精實 生產 發展策略 管理技能 建構 策略資訊 校準 個人目標 財務構面 客戶構面 作業流程構面 學習與成長構 面 策
7、略主題 快速回應市場 經銷商滿意 16 顧客價值分析 Customer Value Analysis 價值 產品和服務的屬性 形象關係 時間價格品質功能 CVA 模式 產品和服務的屬性形象關係 產品 形式 Form 特性 Feature 性能 一致性 耐用性 可靠性 可修護性 產品造型 設計 形象 符號 媒體 氣氛 事件 服務 訂貨便利 交貨 安裝服務 顧客訓練 諮詢服務 維修服務 其他各項服務 人員 能力勝任 謙恭有禮 信賴感 可靠性 敏銳性 溝通 通路 涵蓋範圍 專門技術 績效 17 關鍵績效指標 KPI策略目標 合理利潤穩定成長 增加新品業績比重 改進營運效率 核心成果 落後指 標 業績
8、成長率 新品營收 資本報酬率 存貨周轉率 績效驅動因素 領先指標 營收組合 財務構面 合理利潤 穩定成長 增加新品 業績比重 改進營運效率 平衡計分卡 財務構面展開 例 18 設定KPI PI目標 策 略 目 標 KPI 公司績效指標 目標 PI 部門績效指標 目 標 提 高 營 收 整車銷售收入 零件銷售收入 10 2 北區銷售 中區銷售 南區銷售 服務收入 2 5 3 降 低 成 本 機種成本降低率20 外作材料費 部門費 製造成本 銷管費用 30 19 明確策略管理單位 通常指定負責事業單位 或公司 經營計畫與實績控 管單位為策略管理單位 負責將公司之經營計畫控管與策略管理結合 建立事
9、業單位 或公司 成為策略核心組織 相關職掌 負責促成事業單位 或公司 策略與衡量指標 針對關鍵衡量指標 KPI 設定主辦人 負責促成與協助KPI主辦人推動施策與建立部門或專案PI 進行KPI PI之目標實績管理 促成差異分析與對策 推動策略目標之連結 建立策略管理良性循環 20 實績控管 徒有策略不足以自行 檢查要點 一 企業的策略主題是否明確展開至各部門或專案 二 企業全體上下階層是否完全溝通了解策略目標 三 個別部門和個人目標是否認知配合企業整體策略 四 年度及中期作業計畫是否與中長期策略配合 五 是否因要績效考核而扭曲數據 21 透過經營會議控管策略之執行 管理單位報告 上次會議待辦事項
10、追蹤報告 公司KPI達成狀況 提出異常KPI應行報告單位 22 經營會議系統 23 24 經營計劃資訊系統 25 檢討KPI目標未達 成是何PI未達成 KPI展PI 26 提出異常KPI應行報告單位 27 部門經營報告 月次管理 達成率90 以下之管理項目 PI 要進行差異分 析報告 KPI PI異常單位報告 本部門PI之目標實績趨勢圖 預估至年底 部門績效達成率狀況 未達成之PI原因分析與對策 經營檢討 以營業部門為例 28 個人績效評估表 N O 績效指標PI比重 目標 值 實績 值 達成 率 評分 1銷售量達成 率 50100 90 90 45 2新銷售據點 增設家數 35201470
11、24 5 3費用降低率10 15 12 80 8 4訓練人時512001500125 100 5 總分82 5 XX駐地經理 29 策略展至個人績效指標 PI 考 核 4 1 含 以下人員 個人考核項目統一由HR設 定 個人不必設定作業 4 2 含課級以上主管人員 均需實施個人考 核項目之設定作業 STAFF人員 PI考核項目設定 課級 經理級主管 PI考核項目設定 日常管理項目設定 另同時考核職能 Competence 統一由HR設定 例如策略規劃能力 決策分析能力 30 1 輸入個人PI 考核項目 2 考核項目依PI組 之建議為5 8項 輸入各項目之 考核權重 權種值總合計 必須為100
12、輸入各考核項目 之年度目標值 31 q個人及次單位的目標 薪酬 和表揚制度完全與營運目標 的成果相結合 q在管理階層中從上到下推展 平衡計分卡 q向員工傳達並推展平衡計分 卡 q以計分卡為方向校準個人目 標 q以團隊為基礎的績效管理 q連結績效表現與獎勵 促進 對組織成功的貢獻 q創造重視績效的組織文化 執行團隊 高階經理人 次級主管 個 人 目 標 績 效 績效評估 32 策略校準 Strategy Alignment 重複修訂策略地圖與平衡計分卡 確保企業 經營策略動態與環境變化相對應 促進組織 策略學習能力 為了落實策略管理之PDCA循環 必須建立 策略執行差異分析系統 分析差異原因提
13、出策略調整之對策及快速反應之系統 策略推動之困難點通常在員工之心態 因 此有賴變革管理 Change Management 改變 員工接受與配合執行策略 33 策略管理的預期效益 建立逐年釐清 溝通公司營運方向 願景及策略目標 的機制 將有限資源集中在產品 流程 顧客及市場開發 激 發突破性成長 建立全公司策略管理及績效溝通與評估工具 塑造從公司層次連結至部門 個人績效的策略性人力 資源制度 培育經營分析 策略規劃及績效管理人才 藉以發展事業單位 Business Unit 或企業的願景 並 在組織中有效地溝通使企業成為策略核心組織 34 建立策略核心管理的組織與 文化 今後策略管理全面展開與
14、普及策略思考能力上 尚須努 力下列課題 1 將策略有關用語轉換為企業簡明易懂之語言 建 立鼓勵策略性思考與討論的文化 提高對策略重要性 之認知與共識 2 由高階領導帶動變革 將策略管理作為公司營運 PDCA之管理工具 讓全面策略管理成為持續性的經 營計畫與控制循環流程 3 以策略為核心整合組織資源 建立策略管理部門 明確企業總部的角色 整合與發揮事業單位的綜效 4 將策略落實為每人之日常工作 將平衡計分卡與 方針管理結合 預算與策略連結 5 調整 Tuning 平衡計分卡 發展更客觀 合理與 有效之績效獎勵獎勵制度 35 BSC 績效管理 將策略轉變為成果 期望的 市場地位 目前在市場 的地位
15、 期望的經營績效目前的經營績效 BSC 績效管理 策略支援願景 績效管理促成策略的實現 FinancialCustomer LearningProcess FinancialCustomer LearningProcess 36 不斷的策略學習 提升高階幹部的策略思考能力 做對 對的事 Do the right things Right 是一個不斷的策略學習過程 37 集團經理人大會會議結 論 1 從本次會議的討論 了解到董事長的經營理 念集團及經營目標與策略方向 並且知道本田 關係的變化 經理人應有的想法與條件 2 了解到各關係企業之經營目標與策略方向 觀摩與學習到各公司之策略規劃 並且也促進了 相互的認識與交流 凝聚了集團的戰鬥力量 3 各公司應反映集團之經營理念與策略目標 進一步明確中長期 2007年 經營計畫與2003 年經營計畫 並於一個月後 由各公司總經理擇 期分別向董事長提出報告 4 董事長指示 質問事項 請各經理回答 38 集團經理人大會會議結論 補 4 董事長指示 質問事項 請各公司經理回答 質問 一 寫出你在自己擔當部門內所遭遇到的困難 點 二 針對上述困難點 寫出解決方案 三 你認為公司在將來的五年 十年後是什麼 樣子 四 你對公司的期望是什麼 39
