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1、人力资源管理 1 人力资源概念 人力资源 一词是当代著名管理大师彼得德 鲁克于1954年在其 管理的实践 一书提 出的 美国学者伊万 伯格 Lvan berg 认为 人 力资源是人类可用于生产产品或提供各种 服务的活力技能和知识 2 人力资源管理 美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A 诺伊 Raymond A Noe 在 人力资源管理 赢得竞争优势 中认为 人力资源管理是 指影响雇员的行为 态度以及绩效的各种 政策 管理实践以及制度 3 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书 咨询机构 对集团 人力资源管理起决策支持作用 角色定位 人力资源开发与管理方案的制订者 人力
2、资源政策和 制度执行的监督者 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 各中心 部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者 应承担起相应的职责 角色定位 人力资源政策和制度的执行者 人力资源具体措施的 制订者 人力资源管理氛围的营造者 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题 承担人力资源管理责任 角色定位 人力资源战略的倡导者 人力资源政策的制订者 领 导团队的建设者 人力资源政策导向的把握者 自我管理者 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律 自我开发与管理 心理契约 团队管理
3、学习型 人才与学习型组织 职业生涯管理 跨团队跨职能的合作 企业人力资源管理责任 4 HR经理的新定位 提供服务 沟通信息 协调关系 培育文化 战略决策 5 选 6 胜任力模型 胜任特征 Competency 的概念可追溯到 古罗马时代 当时人们通过构建胜任剖面图 Competency Profiling 来说明 一名好的罗马战士 的属性 胜任能力的应用起源于20世纪50年代初 美国国务院选拔外交官 麦克里兰 McClelland 博士应邀帮助设计有效预测实际 工作业绩的人员选拔方法 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜 任能力模型 7 胜任力 胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与 表现平
4、平者区分开来的个人的潜在特征 它可以是动机 特质 自我形象 态度或 价值观 知识 技能 任何可以被可靠 测量的或计数的并能显著区分优秀与一般 的绩效的个体特征 Spencer L M 和 Spencer S M 1993 8 胜任能力模型 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系 列不同胜任力要素结构化组合 对胜任力 的内容 水平高低及等级有明确的描述和 界定 9 构建胜任力模型 确定 战略绩效标准 1 选择 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 根据愿景确定 战略 商业目标 定义绩效标准 一般经理 优秀经
5、理 一般员工 优秀员工 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定 competency项 目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 分析和确定competency的过程 10 胜任力辞典法 自1989年起 美国心理学家麦克利兰 McClelland 开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究 通 过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果 发掘导致其绩优的明显特征 总共提练并形成了21项通用胜任力要项 构成了胜 任力辞典的基本内容 记录了大约760种行为特征 其中与360种行为特征相关的21项素质 能够解 释每个领域工作中80 以上的行为及结
6、果 因此 由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容 并 且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐 释 11 选拔的步骤与方法 C4 从企业选拔应聘人员的全过程来看 人员选拔可分为 第一阶段的初步挑选 即粗选 第二阶段的深度筛选 即细选 第三阶段的最终甄别 即精选 从人员选拔的具体内容和方法上看 其主要步骤包括 1 材料筛选 简历筛选 招聘申请表筛选等 2 笔试 3 面试 4 情境模拟测试 5 心理测试 6 背景调查 7 体检 12 面试 行为描述面试BD Behavior description 是通过要求应聘者描述其过去某个工作 或者生活经历的具体情况 关键细节 来 了解面试对象各方面
7、素质特征的一种面试 方法 而不轻信应聘者自己的评价 13 STAR面试法 S Situation 即某项应聘者从事过的 事件所处的背景 T Task 即该应聘者为完成上述事 件所承担的工作任务 目标 A Action 即该应聘者为完成上述 工作任务所采取的行动 R Result 即该应聘者在完成上述 工作任务后得到的结果 14 可以采用的方法 沉默 少的 简短的鼓励 重复提问 交流式的追问 跟进 对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法 最好的是什么 最差的是什么 背景 结果 克服假行为事例练习 15 情境模拟测试 定义 指模拟真实的工作环境和过程 让考生在模拟的情景中表现自己的才干 由考官在旁边观
8、察 并根据测评要素进行 评价的一种方法 形式 无领导小组讨论 即席演讲 公 文处理测验 工作样本技术 角色扮演 管理游戏等 16 心理测试 心理测试的实质上是行为样组的客观的 和标准化的测量 认知测验 成就测验 斯坦福成就测验 智力测验 斯坦福 比奈智力测验 性向测验 一般性向测验GCT 特殊 人格测验 态度测验 Likert态度量表 兴趣测验 爱德华爱好测验 性格测验 卡特尔16项人格测验 5D性格测试 心理 测试 品德测验 雷斯特道德测验 17 5D模型 Five Disposition Model 5D模型 是 五类性格模型 Five Disposition Model 的简称 5D性格
9、 俗称 我的性格 五行性格 通过两个维度划分出五种性格类型 两个维度 感性 理性 内倾 外倾 五类性格 金 木 水 火 土 五类性格不同于传统五行 但又基于五行的核心特性 测试结果与五行无关 但性格定位与五行的基本属性密 切相关 更多5D模型知识 18 5D性格测试 每题都有5组描述性的词语 每列为一题 请 从中选出一个最接近您的答案 如果发现难以 选择时 只需凭直觉回答即可 回答完毕后 请统计各选项的数量 19 5D性格测试 12345 A热热情奔放感情丰富关注自我冲动急躁充满幻想 B充满满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析 C温顺顺和群谦虚腼腆固执坚执坚 持脾气随和实际现实 D沉默寡言从
10、容不迫放松稳稳定自我控制善于分析 E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变 20 5D性格测试 678910 A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘 B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜胜行动力强追求成就 C保守顺从乐于助人坦诚诚直接遵守纪律勤奋奋工作 D埋头实干信任他人精明机智细心睿智有上进进心 E宽宏大量诚恳谦虚温厚善良严格自律坚坚定信仰 21 5D测试答案 回答完毕后 请统计各选项的数量到下表 更多问卷与答案 选择项目A 火B 金C 木D 水E 土 数量 22 五行性格 火 金 水 木土 外倾 内倾 感性 理性 23 用 24 工作岗位调查的概念和内容 C4 工作岗位调查是以工作岗位为对象
11、采用 科学的调查方法 收集各种与岗位相关的 信息和资料的过程 25 观察法 访谈法 调查问卷法 费用支出 工作效率 适用范围 效果 体力劳动者 常规工作多 脑力工作者 管理职位 同职位人员多 工作岗位调查方法 常用工作岗位调查方法比较 26 工作岗位分析 C4 工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目 的 性质 任务 职责 权力 隶属关系 工作条件 工作环境以及承担该职务所 需的资格条件等进行系统分析和研究 并 制定出岗位规范和工作说明书等文件的过 程 27 工作说明书 工作说明书 是表明企业期望员工做些什 么 应该怎么做和在什么样的情况下履行 职责的总汇 撰写工作说明书应注意 根据公司的具体情况
12、制定 文字简单明了 内容越具体越好 避免形式化 不断修正和补充 28 工作岗位评价 C4 选学 工作岗位评价是在岗位分析的基出上 对 工作岗位的难易程度 责任大小 能力要 求 劳动强度和工作环境等相对价值进行 衡量评比的过程 29 绩效管理基本概念 绩效管理是指为实现组织发展战略目标 采用 科学的方法 通过对员工个人或组织的综合素 质 态度行为和工作业绩的全面监测分析与考 核评定 不断激励员工 改善组织行为 提高 综合素质 充分调动员工的积极性 主动性和 创造性 挖掘其潜力的活动过程 C 绩效考核 考评 仅仅是绩效管理活动中的一 个重要环节 30 绩效管理系统设计的四阶段法 C 1 定义绩效
13、2 绩效考评 3 绩效反馈 4 绩效改善 31 选择绩效指标的原则 C 针对性原则 科学性原则 明确性原则 32 绩效考核指标划分 C 按不同性质指标构成的考评指标 品质特征型的绩效考评指标 行为过程型的绩效考评指标 工作结果型的绩效考评指标 33 绩效指标权重 绩效指标的权重是对于各项指标重要程度 的权衡和评价 权重的大小反映了企业各 项工作的重点 难度以及在资源精力投入 上的差别 某一指标的权重是指该指标在整体评价中 的相对重要程度 34 绩效指标权重设定经验 指标数量控制在4 8个之间 过多容易分散注意 力 重点不突出 容易重叠 每个指标的权重一般不超过30 过高的权重会 使员工的考核风
14、险过于集中 万一不能完成指标 则整年的绩效回报受很大影响 每个指标的权重一般不低于5 过低容易被忽略 权重的百分值一般取5的整数倍 简化计算的难度 考核计分一般利用线性变化计算比例 简化计算 的难度 35 绩效考核方法 选学 绩效考核方法分为四类 1 结果导向型考核方法 2 行为导向型考核方法 3 特质导向型考核方法 4 战略导向型考核方法 绩效考核方法分为四类 1 结果导向型考核方法 2 行为导向型考核方法 3 特质导向型考核方法 4 战略导向型考核方法 36 常见的考评错误 1234 5 1234 5 Stereotyping 刻板印象 简单归类 贴标签 和我相似 效应 37 常见的考评错
15、误 12345 12345 对比错误 居中倾向 38 常见的考评错误 过宽或过严倾向 39 面谈过程要点我们存在的问题 面谈准备自我评估 员工自我参与 收集有关资料 面谈实施员工放松 正面积极的氛围 60 70 听 开发性的问题 实施跟进走动管理鼓励员工 积极的跟进检查 三明治法则 绩效面谈过程 40 如何进行绩效反馈面谈 建立并维持彼此信赖 清楚地说明面谈的目的 在平等立场上进行商讨 倾听并鼓励部属讲话 不要与他人做比较 重点在绩效而非性格 重点在未来而非过去 优点与缺点是并重 勿将考核与工资混为一谈 以积极的方式结束面谈 41 5D赞美术 火 金 水 木土 外倾 内倾 感性 理性 虚心求教
16、 以柔克刚 以小见大 旁敲侧击 穿针引线 推测联系 投其所好 戴高帽子 察言观色 求同存异 5D批评术 火 金 水 木土 外倾 内倾 感性 理性 先扬后抑 泼水激将 避重就轻 避实就虚 换位思考 责己感人 嬉笑怒骂 杀一儆百 恩威并施 自我教育 改进员工绩效的具体程序和方法 C3 1 分析工作绩效的差距与原因 分析工作绩效的差距 具体方法有目标比较法 水平比较法 横向比较法 查明产生差距的原因 可借用因果分析图的方 式进行分析 2 制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 组织变革策略与人事调整策略 44 育 45 培训子系统的基本功能 C4 培训需求分析 培训规划 培训组织实施 培训效果评估 46 培训分类 C4 1 岗前培训 2 在岗培训 3 脱产培训 47 常见培训形式 1 课堂培训 2 现场培训 3 自学 48 培训效果的四级评估 C2 1 反应评估 反应评估是第一级评估 即是在课程刚结束时 了解学员对培训项目的 主观感觉或满意程度 这个层面的评估易于进行 是最基本 最普遍的 评估方式 2 学习评估 学习评估是第二级评估 着眼于对学习效果的度量
