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1、第八章 组织设计 1 组织与组织设计 2 组织的部门化 3 组织的层级化 开篇案例 l某地方生产传统工艺品的企业 伴随着我国对外开放政策 逐渐发展壮大起来 销售额和出口额近十年来平均增长 15 以上 员工也有原来的不足200人增加到了2000多人 企业还是采用过去的类似直线型的组织结构 企业一把手 王厂长既管销售 又管生产 是一个多面全能型的管理者 最近企业发生了一些事情 让王厂长应接不暇 其一 生产基本是按定单生产 基本由厂长传达生产指令 碰到 交货紧 往往是厂长带头 和员工一起挑灯夜战 虽然按 时交货 但质量不过关 产品被退回 并被要求索赔 其 二 以前企业招聘人员人数少 所以王厂长一人就
2、可以决 定了 现在每年要招收大中专学生近50人 还要牵涉到人 员的培训等 以前的做法就不行了 其三 过去总是王厂 长临时抓人去做后勤等工作 现在这方面工作太多 临时 抓人去做 已经做不了做不好了 凡此种种 以前有效的 管理方法已经失去作用了 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施 l 1 从案例中给出的信息看 企业明显采用的 是直线型组织结构形式 这种组织结构优点是 结构比较简单 所有的人都明白他们应向谁 报告和谁向他报告 责任与职权明确 每个人 有一个并且只能有一个直接上级 因而作出决 定可能比较容易和迅速 缺点 是在组织规模 较大的情况下 业务比较复杂 所有管理职能 都集中由一个
3、人承担 是比较困难的 2 显然当企业已经发展成为2000多人时 直 线型组织结构制约企业的正常发展 如同案例 中王厂长面临的困境 要一个人管所有的事情 已经没有效果和效率了 l 3 企业需要采用适合企业发展的组织结构形 式 例如管理进行专业化分工的直线 参谋型组 织结构 考虑设立生产计划部门 人力资源部门 以及后勤部门 这样就可以发挥直线 参谋型组 织结构的优点 即各级直线管理者都有相应的职 能机构和人员作为参谋和助手 因而能够对本部 进行有效管理 以适应现代管理工作比较复杂而 细致的特点 而每个部门都是由直线人员统一指 挥 这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实 行严格的责任制度的要求 一
4、相关概念 组织的概念 lOrganizations 作为组织工作的对象 如企 业 学校等 lOrganizing 作为组织工作的职能 指组织 设计 组织再设计 组织变革 lOrganization 作为组织工作的结果 指组 织设计所形成的组织结构形式 Structure 反映组织内部分工与协作关系 如直线制 事业部制等 第一节 组织与组织设计 组织的含义 1 实体组织 即名词意义上的组织 是一个有意 形成的立式的职位结构 包括三种含义 1 组织必须有明确的目标 这是组织存 在的基础与条件 2 组织必须具有分工与协作 是由组织 目标所决定的 3 组织要有不同的权力与责任制度 这 是组织分工之后的
5、后续结果 组织的含义 2 职能组织 这是作为动词意义上的组织 是为了 实现分工和协作而进行的一种活动安排 是一种活 动 是一个对人 财 物等资源进行合理配置的过 程 主要包括以下的含义 l合理地设计组织机构 l适度分权与正确授权 分权是指上级对下级的委派 程度 授权是各管理层次委任下属必要权力的过程 l人力资源管理 l组织文化的培育与建设 l正确处理组织与环境之间的关系 l组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体 l为了保证目标与计划的有效实现 管理者就必 须设计合理的组织架构 整合这个架构中不同 员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有 用的贡献 l组织设计涉及两个方面
6、的工作内容 l横向的管理部门设计 l纵向的管理层级设计 课本定义 组织的作用主要有 1 人力汇集作用 2 人力放大作用 组织工作的含义及其特点 1 组织工作是一个过程 2 组织工作是动态的 3 组织工作要充分考虑非正式组织的影响 职位设计 组织结构 的整合 人力资源 管理 组织变革 权力分配 部门 化 二 组织设计的必要性 l组织设计 对组织的结构和活动进行创构 变 革和再设计 P164 个体劳动者和作坊式手工业组织 不存在 组织设计的问题 现代化的大型组织 需要进行细致的组织 设计 1 管理者由于能力和精力的有限性 根本无法直接安排组织内部所有的活动 2 管理者无法安排组织中每一个人 的每一
7、项具体工作 三 组织设计的任务 l任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中 各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 参 谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 1 组织结构 组织的基本架构 是对完成组织 目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安 排 2 组织设计的具体工作 职能与职务的分析与 设计 部门设计和层级设计 3 组织设计的成果 形成组织结构系统图和职 务说明书 1 组织结构 l描述组织结构的三个特性 l复杂性 每一个组织内部在专业 化分工程度 组织层级 管理幅度以及 人员之间 部门之间关系上存在的巨大 差别性 l规范性 组织依靠规章制度以及 程序化 标准化的工作 规范地引导员
8、 工的行为 l集权性 组织在决策时正式权力 在组织层级中分布与集中的程度 例 某网络科技有限公司组织结构示意图 2 组织结构系统图 总经理 副总经理 主管营销 销售部经理 副总经理 主管生产 研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理 采购 主管 分销经理 主管仪 器类 分销经理 主管电 器类 产品研究 主管 客户研究 主管 制造 主管 运输 主管 l为了达到组织设计的理想效果 组织设 计者需要完成的几项工作 l职能与职务的设计 对组织目标活动分解的 基础上 确定职务类别与数量 职责与权限 任职人员应具备的素质 l部门设计 根据工作的性质 内容及职务间 的联系 依照一定的原则 把整个组织划分 为
9、若干个管理单位 l层级设计 确定管理层次并规定相应的职责 权限 进行规范化的制度安排 2 组织设计的工作 3 组织设计的成果 l 1 职务说明书 主要包括 该管理职务的工作内容 职责与权利 该职务在组织中与其他职务 之间的区别与联系 职务人员需具备的专 业背景 知识结构 工作经验 管理能力 等基本条件 职务分析 职务描述职务说明 工 作 程 序 物 理 环 境 工 作 条 件 职 务 名 称 工 作 活 动 社 会 环 境 聘 用 条 件 一般要求心理要求生理要求 年 龄 性 别 学 历 经 验 健 康 状 况 体 能 力 量 运 动 灵 活 性 感的 觉灵 器敏 官度 能力个性 观 察 爱
10、好 态 度 性 格 思 考 创 新 兴 趣 学 习 职务分析的基本内容 职务分析的结果 工作说明书 1 职务标识 包括工作名称 编号 所属部门 等级 编写日期等 2 职务综述 是对职务工作内容 目的 要求 范围等做简短描述 3 职务关系 4 职务职责 5 职务权限 6 职务绩效标准 7 职务条件 包括工作场所的类别 地点 工 作条件 危险性 防护设备等 8 职务说明 教育背景 工作经历 专业技能 专门培训 体能要求 示例1 某公司职位 说明书 职位名称所属部门直接上级定员 发货员货品收发部门仓库经理1人 工作概况 听仓库经理指挥 根据销售部门递来的发货委托单据 将货品发 给客户 和其他发货员
11、打包工一起 徒手或靠电动设备从货架 搬卸货品 打包装箱 以备用卡车 火车运输 客运或邮递 正 确填写和递送相应的单据报表 保存有关记录文件 工作责任 一 70 的时间从事以下工作 从货架上搬卸货品 打包装箱 根据运输单位在货运单上标 明的要求 磅秤纸箱并贴上标签 协助送货人装车 二 15 的时间从事以下工作 填写有关运货的各种表格 例如装箱单 发货单 提货单等 凭借键控穿孔机或理货单 保存发货记录 打印表格和标 签 把有关文件整理归档 三 剩余的时间从事以下工作 开车送货到邮局 偶尔也为当地客户直接投递 协助别人盘 点存货 为其他发货员或收货员核查货品 保持工作场所清 洁 一切井井有条 某企业
12、发货员的职务说明书 l例2 财务经理的职务说明书 职职位名 称 财务经财务经 理 职职位代 码码 所属部 门门 财务财务 部 职职系职职等职职 级级 直属上 级级 财务总财务总 监监 薪金标标 准 填写日期 核准人 职职位概要 主持公司财务预财务预 决算 财务财务 核算 会计监计监 督和财财 务务管理工作 组织协调组织协调 指导监导监 督财务财务 部日常管理工 作 监监督执执行财务计财务计 划 完成公司财务财务 目标标 工作内容 1 根据集团公司中 长期经营计划 组织编制集 团年度综合财务计划和控制标准 2 建立 健全财务管理体系 对财务部门的日常 管理 年度预算 资金运作等进行总体控制 3
13、主持财务报表及财务预决算的编制工作 为公 司决策提供及时有效的财务分析 保证财务信息对外 披露的正常进行 有效地监督检查财务制度 预算的 执行情况以及适当及时地调整 4 对公司税收进行整体筹划与管理 按时完成税 务申报以及年度审计工作 5 比较精确地监控和预测现金流量 确定和监控 公司负债和资本的合理结构 统筹管理和运作公司资 金并对其进行有效的风险控制 6 对公司重大的投资 融资 并购等经营活动 提供建议和决策支持 参与风险评估 指导 跟踪 和控制 7 参与确定公司的股利政策 促进与投资者的 沟通顺畅 保证股东利益的最大化 8 与财政 税务 银行 证券等相关政府部门 及会计师事务所等相关中介
14、机构建立并保持良好的 关系 9 向上级主管汇报公司经营状况 经营成果 财务收支及计划的具体情况 为集团高级管理人员 提供财务分析 提出有益的建议 任职资格 1 教育背景 会计 财务或相关专业本科以上学历 2 培训经历 受过管理学 战略管理 管理能力开发 企 业运营流程 财务管理等方面的培训 5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工 作经验 有跨行业财务工作经历者优先考虑 3 技能技巧 具有全面的财务专业财务专业 知识识 账务处账务处 理及财务财务 管理经经 验验 精通国家财财税法律规规范 具备优备优 秀的职业职业 判断能力和 丰富的财财会项项目分析处处理经验经验 擅长长资资本运作 有证证券融资
15、资以及兼并收购购的实际经验实际经验 和综综合投融资资方案设计设计 能力 并有多次投融资资成功经验经验 谙谙熟国际际和国内会计计准则则以及相关的财务财务 税务务 审审 计计法规规 政策 熟悉境内外上市公司财务规则财务规则 从事过过兼并 重组组 上市等相关项项目的具体实实施 良好的中英文口头头及书书面表达能力 4 态态度 为为人正直 责责任心强 作风严谨风严谨 工作仔细认细认 真 有较较强的沟通协调协调 能力 有良好的纪纪律性 团队团队 合作以及开拓创创新精神 l工作条件 工作场所 办公室 环境状况 舒适 危险性 基本无危险 无职业病危险 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 三 组织设计的原则
16、 组织设 计原则 统一指挥 原则 专业化分 工原则 权责对等 原则 控制幅度 原则 柔性经济 原则 1 专业化分工原则 l 专业化分工就是要把企业活动的特点 和参与企业活动的员工的特点结合起来 把每个员工都安排在适当的领域中积累知 识 发展技能 从而不断提高劳动效率 l 企业组织设计就是对管理人员的管理劳 动进行分工 部门设计是对管理劳动进行横向分工 层级设计是对管理劳动进行纵向安排 2 统一指挥原则 l 统一指挥原则 就是要求每位下 属应该有一个并 且仅有一个上级 要求在上下级 之间形成一条清 晰的指挥连 经理 班组长班组长 员工员工员工员工 员工 员工 3 控制幅度原则 l控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下 属的人数应该有一定的限度 并且应该是有效 的 格拉丘纳斯 法国学者 提出的控制幅度公式 N n 2 n 1 N 需要协调的人际关系数 n 直接向上级报告的下级人数 n 1 n N n N 1 2 3 4 5 1 6 18 44 100 6 7 8 222 490 1080 当管理幅度超过6 7人时 关系会很复杂 最后管 理者无法驾驭 4 权责对等原则 l 职权与职责要对等
