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1、管 如何打造高绩效团队内容提要 第一讲 什么是团队 二讲 团队为什么如此流行 三讲 团队的发展阶段 . 团队的调整期 第四讲 弹性的统一团队 五讲 诊断团队角色(一) 六讲 诊断团队角色(二) 七讲 制定共享的团队目标(一) 管 八讲 制定共享的团队目标(二) 九讲 培育团队精神 十讲 团队中的人际关系 十一讲 挑选胜利之师 十二讲 训练团队精英 十三讲 团队沟通的技巧（一） 十四讲 团队沟通的技巧(二) 十五讲 团队的激励 十六讲团队激励的菜谱 ） ） ） 第十七讲 如何召开高效的团队会议（上） 议失效的原因 十八讲 如何召开高效的团队会议（下） 何控制会议中的突发事件 十九讲 团队冲突的处
2、理（上） ） 第二十讲 团队冲突的处理（下） ） 二十一讲 团队决策 二十二讲 件 多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为 5 标(队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱
3、。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。2人(是构成团队最核心的力量。3 个(包含 3 个)以上的人就可以构成团队
4、。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3团队的定位(队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?管 4权限(队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟
5、领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。团队和群体的区别群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体
6、成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。团队和群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：图 1团队和群体的比较(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至
7、要一起相互作用，共同负责。管 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。群体和团队的实例区分(1)举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。(2)举例每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支
8、篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。群体向团队的过渡从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：图 1 群体向团队的过渡第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在
9、的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。【练习】列举出身边的由群体发展成团队的 2 到 3 个实例。_管 团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队 问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。【示例】80 年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，看一下它的构造。图 1 质量圈质量圈分成六个单元，或六个部分。首先要找到质量
10、方面存在哪些问题，接下来在众多 问题中 选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估 如果不解决可能会 带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案，要解决 问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最 终 是否实施。图 1 问题解决型的团队通常质量圈由 5 到 12 名员工组成，他 们每周有几个小时碰 头，着重 讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在 质量圈中问题的确 认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定 问题在哪里，只能提出意 见 。第二到第四个部分是由质量圈的成员
11、操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。在这 6 个部分当中权利其实是分解的，并不是所有 质量团队 的成员都有权力或能力完成这六个任务。自我管理型的团队质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业管 总是希望能建立独立自主、自我管理的团队 自我管理型团队。图 1 自我管理型的团队【示例】美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理 团队在 4 年的时间 中减员 15%，而业务量增加了 50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。麦当 劳成立了一个能源管理小组，成
12、员来自于各连锁店的不同部 门，他 们对怎样降低能源 问题提供自己鉴定的方宁，解决这一环节对企业的成本控制非常有帮助。能源管理小组把所有的 电源开关用红、 蓝、黄等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的时候关；蓝色是开店的时 候开直到最后完全打烊后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什么 时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队，能 够真正起到降低运 营成本的作用。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果， 虽然有 时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。多功能型的团队图 1 多功能型的团队多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。60 年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360 类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作
