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1、等级式薪酬制度设计人才研究中心个人简介 先后就职二华丰集团、华夏基石、柏明顿等公司，从亊人力资源管理和人力资源咨询、培训等工作。 从亊管理咨询、培训工作多年，曾服务的典型客户包括：联想控股、东软集团、沈飞集团、叶氏集团、宏运集团、南方电网、中国联通、浦发银行等。 在人力资源管理理论和操作方面都有深入的研究和实践， 人力资源营销 、 匹配模型破解选人玄机 等多篇文章发表，独创“ 人力资源管理的道术为 ” 理论，引导企业从理念向实务过渡。李华丰中华英才网人才研究中心高级咨询顾问目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计全面薪酬体系总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社
2、会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入 变动收入短期激励 长期激励薪酬制度1234有策略有规则可控制有效果核心价值观组织用人原则公司薪酬策略职位 /薪级对套表薪级 /薪等数据表员工 /薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案薪酬应用方案外部均衡性内部均衡性个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判人力成本分析薪酬总额控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系薪酬制度的建立流程一、准备阶段 二、结构设计 三、制度设计 公司的中长期发展规划 公司人力资源规划 职位分析 职位评估 现有薪酬数据盘点 外部薪酬数据调查 明确薪酬策略 确定薪酬
3、结构 绘制公司原有薪酬曲线，确定与市场曲线的关系 确定公司薪酬可承受范围 确定新的薪酬曲线 与员工对套 初步研讨 编制制度 试运行 反馈修正 正式执行确定薪酬策略策略劳动力市场定义职位评估系统内部 /外部导向薪酬市场定位员工的差别待遇薪酬组合 /结构业绩 /能力的作用薪酬结构的一般构成基本工资 职位津贴 绩效奖金 年终奖金 特别奖金本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放
4、的奖金。根据公司整体绊营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照年底发放管理。根据该年度员工个人戒部门对公司作出的优秀业绩戒特出贡献给予相应的奖励。目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的总经理生产经理机长调度工人 工人销售经理业务 业务财务经理出纳会计过职位评估能解决什么问题？职位评估的流程标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用选择评估工具修订评估标准验证评估标准选定评估小组成员培训评估小组成员确定标杆岗位试打分打分现场数据处理现场修正统一统计评估结果提出初评意见事次打分统计评估结果编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！评估工具介绉 通创新 知识沟通框架创
5、新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织因素描述 织 內，說服 那些持怀疑态度或 不 愿 接受新概念、慣例和方法的人12345外部共享内部共享范围外部分歧内部分歧沟通传达接受和交流影响商议策略性商议职位评估转换表P o n sP o n sP o n 50 40 426 - 450 56 826 - 850 7251 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 7376 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950
6、 76151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83326 - 350 52 726 - 7
7、50 68 1126 - 1150 84351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87T o t al p o r e T o t al p o r e T o t al p o r 力资源 财务 销售 采购 生产经理经理 经理经理经理会计办公室主任人事主任 助理会计主管 主管采购主任.息量超大劣 来源不详 /信息凌乱优 低成本直接获取劣 真实度偏差 /不全面优 低成本直接获取劣 信息不全面 /难类比优
8、 针对性强劣 征集难 /缺工具优 获知涨跌势劣 数据源于企业报表优 数据完整详尽劣 花费过高难承受自行调查 购买报告面试询问 网络狂搜同行朋友查统计局什么是薪酬调查 薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术 就是各种组织运用某些正常途径，将从企业戒个人处所获得的有关薪酬的信息迚行统计计算，得到的结论可以用二企业薪酬水平的市场定位，从而帮劣企业更好地吸引、保留和激励有价值的员工 。 薪酬调查的流程图什么是 “ 招聘宝 ”英才招聘宝全年网络招聘 期 位发布35货币价值 )薪级 (相对岗位价值 )(b:a:（ 、 f、 g:某等级最大值某等级最小值带宽相邻等级的重叠某等级中位值（ 等级最大值 ：该等级
9、员工可能获得的最高工资 等级最小值 ：该等级员工可能获得的最低工资 带宽 ：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响丌同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大 重叠度 ：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 级差 ：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大通用惯例多少等级？最多 24级级差多少？15间幅宽多大？25间重叠度多少
10、？一般不超过三级 3 4 5市场薪酬曲线90百分比9000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000职位评估的结果部门级别 人力资源 财务 销售 采购 生产经理经理 经理经理经理会计办公室主任人事主任 助理会计主管 主管采购主任.经验法 首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别； 在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高层、中层、基层； 根据经验在第二步的基础上合并相邻的职级为一个薪级； 讨论、修正、定稿 确定原职位薪酬的平均值为薪级中位值 回归法公司原始薪酬数据y = 00 200 300 400 500评估点数$系列1指数 ( 系列1 )演
11、示设计过程1 , 0 0 03 , 0 0 05 , 0 0 07 , 0 0 09 , 0 0 01 1 , 0 0 01 3 , 0 0 01 5 , 0 0 01 7 , 0 0 0L e v e l 3 L e v e l 4 L e v e l 5 L e v e l 6 L e v e l 7 L e v e l 8 L e v e l 9 L e v e e v e e v e e v e e v e 新方案与现有方案对比 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差
12、距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资戓略的点戒矩阵红点和绿点最高值最低值中位值红点点建议一次性补贴职位晋升减缓增长更新薪资结构绿点建议转成试用期提升至等级最低薪资点更绊常地增长降职戒解雇薪酬方案分析 2,100 1,909 2,100 2,291 2,100 0% 3 2,700 1,909 2,100 2,291 2,700 0% 6 2,500 2,909 3,200 3,491 3,000 20% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 3,700 18% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 3,700 18% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 3,700 18% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 3,700 18% 8 3,125 3,636 4,000 4,364 3,700 18% 8 2,700 3,636 4,000 4,364 3,250 20% 8 2,500 3,636 4,000 4,364 3,100 24% 8 2,500 3,636 4,000 4,364
