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1、 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 1 1 绩效管理的相关定义 绩效 是组织及个人依据企业发展需要主动工作取得的成效与结果 能够以 准确客观的方法进行记录或评定 绩效考核 为衡量部门或员工为实现企业目标或期望做出的努力和实现的目标而 开展的信息收集 汇总和分析等方法及过程 绩效管理 是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效成绩用于 企业日常管理的活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以 及目标的一种正式管理活动 一 绩效管理浅析 1 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 1 2 1 2 企业绩效管理的架构 企业使命和愿景 企业战略 目标与计划分解 绩效
2、计划制定 绩效承诺 绩效计划实施 绩效风险预防 绩效考核 绩效 奖惩 年度经营目标和计划 绩效 沟通 绩效 改进 绩效考核只是绩效管理 中的一个敏感的环节 一 绩效管理浅析 2 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 1 3 1 3 绩效考核与绩效管理的区别 n事后评价n事先的沟通与承诺 n关注于判断和评估n关注信息沟通与绩效提高 n只出现在特定时期n伴随管理活动的全过程 n管理过程中的局部环节n一个完整的管理过程 n绩效考核n绩效管理 一 绩效管理浅析 3 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 理清如下十个常见关系对推动新城房产的绩 效管理工作优化
3、将至关重要 2 1 组织绩效和员工绩效的关系 组织绩效员工绩效 提供依据 归宿 n企业资源配置的合理性 n企业资源使用的有效性 n企业成长性 n员工行为合规化 n人员与岗位的适配性 n员工工作的效能性 n员工发展的持续性 经营计划和管理提升计划 n目标制定分解 n计划执行监督 n计划调整纠偏 n计划完成情况考核 n员工行为规范考核 n员工工作过程与结果考核 n员工周边绩效考核 n员工能力和技能考评 n员工发展潜力考评 关注点 运用 方法 绩效管理已经不是一个人力资源管理系统下面的分支 而是公司运营管理不可缺 少的管理功能 是每一个管理者的基本责任与义务 4 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产
4、内部使用 1 8 中国企业绩效管理方法的演进 一 绩效管理浅析 大锅饭 无考核 计件 考核 承包制 考核 360度 德能勤绩效廉考核 计划与任务 完成率考核 BSC KPI 考核 EVA考核 77 80 87 92 95 01 01 05 对公司财务 规范化 透 明化管理要 求较高 对公司管理 规范化要求 较高 忽视了企业 基础设施建 设和后备力 量培养考核成本 高 容易 滋生 老 好人 现 象 一切向钱 看 导致 组织失控 涸泽而 渔现象发 生 人事管理时代 人力资源管理时代 人力资源管理时代 静态管理 规范化管理 精细化管理 精益 化管理 不能计件 的就没法 考 5 2007赛普版权 深圳
5、 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 2 目标管理与绩效管理的关系 应按照业务逻辑直观清晰地分解各级机构和管理人员 的绩效目标 以目标的合理性保障计划制定和任务设计的合理性 公司战略和远景 适合战略的组织 部门 机构 使命 职责 岗位职责 月度目标 部门月度目标 员工月度目标目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 年度目标 部门年度目标 岗位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核季度绩效小结 绩效兑现 公司级绩效 部门 子分机构 级绩效 员工级绩效 6 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 3 计划管理与绩效管理的关系 对于
6、房地产企业要高度保证绩效计划与房地产开发计 划 通常是跨年度的 的高度一致 将房地产开发计划的各重要节点达成率落实于各 公司 部门绩效计划 并在考核权重上占据统治性地位 土地获取 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 策划 设计 采购 销售 入伙 工程 项目发展 工程设计 成本采购 工程建设 客户服务 营销推广 资金保障 物业管理 分项计划考核节点 项目考核节点年度考核节点 示例 7 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 4 职能部门和业务部门在绩效管理中的关系 职能部门 行政 人事 财务管理部门 对企业基础资源配置的供给及
7、时性 合理性承担 责任 并对业务部门资源使用的合理性承担监督责任 考核职能部门的四类核心指标 a 资源到位及时率 如融资计划达成率 人员到位及时率 b 资源品质改善率 如人员年度考核优良率 c 资源获取成本降低率 如万元薪酬利润率 人均利润贡献率 财务费用控制率 d 资源保持能力 如核心岗位人员流失率 业务部门 设计 工程 销售管理部门 对企业基础资源使用的有效性和产出数量 质量 交期承担责任 考核业务部门的四类核心指标 a 生产任务及时完成率 节点延误率 b 品质优良率 如客户评价满意率 分项工程 一次验收合格率 c 资源使用合理性 成本控制目标达成率 d 不良风险控制率 百万元产值重大安全
8、事故率 百万元产值重大质量事故率 8 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 5 绩效考核的主体与客体关系 理清考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题 绩效管理体系应进一步当澄清如下主客 体关系 要按照业务逻辑进行主动积极的绩效管理 n站在客户角度考企业 以市场发展趋势和客户对产品服务品质诉求为导向进行绩效计划制 定和考核 避免内部导向 n站在全局考局部 以公司经营计划和项目总体计划的进度 成本控制 经营收益目标为标 尺考核各部门 子分机构的工作 n站在一线考二线 站在项目开发的角度考总部部门主动支持和服务贡献 n站在下游考上游 以项目开发价值链下游角
9、色的满意度考核上游角色 n站在被服务方考服务方 以项目和员工对工作成果满意度为标尺进行考评 总之 部门和子分机构的日常绩效管理工作必须及时体现对各开发项目的贡献 以对项目开发 工作的支持的产品服务质量 服务及时性 服务满意度作为核心评价指标 其他考核必须服从于项目 绩效考核 而决不能冲淡这一核心主题 9 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 6 业务部门与人事管理部门间的关系 企业中真正的绩效管理责任人是公司 项目和部门各级管理人员 绩效考核的首要目的是为 完成本部门的经营任务 而不是为了计划管理部门和人事管理部门做计划 做考核 只有各 级业务部门成为
10、绩效的主人 自觉承担起绩效规划 计划 监控 评价和改进的责任 绩效 管理才能真正发挥应有的作用 计划管理部门 n组织制定公司业务绩效目标和绩效计划 n监控业务绩效计划执行情况 n发现绩效计划执行偏差 提出调整 改进措施 n监督调整 措施的执行情况 各业务部门 n负责根据公司目标和计划分解 结合部门工作计划制定绩效计划 n负责监控本部门的绩效实现情况 n对本部门内团队及个人的绩效实现情况进行主动考核和评价 n负责根据绩效考核结果开展绩效沟通和绩效改进活动 n主动优化绩效考核指标体系和考核方法 人事管理部 门 n根据业务部门绩效考核结果 审核员工绩效考核结果 n根据既定方法计算各部门和员工考核得分
11、 n根据绩效考核结果有针对性地开展人员选拔 配置 培训和晋升工作 10 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 7 考核层级与考核周期的关系 职业行为考评 基于BPI 工作任务考核 基于KPI 目标计划考核 PPI和部门建设 价值贡献考核 基于BSC 管理层级 高管团队 部门 子分机 构级管理人员 主管 工程师等 短期 月度 中期 月度 季度 长期 年度 战略周期 考核周期 业务素质考评 基于任职资格 经营管理素质考评 基于胜任力 A B C D E 月考季核半 年度总评 11 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系
12、2 8 业绩考核与人员考评的关系 考核与员工激励的关系 绩效考核 业绩考核 人员考评 专业知识技能考评 述职 周边考评 基础素质考评 管理能力考评 经营目标考核 部门建设考核 职业行为考核 计划任务考核 广义的绩效考核 狭义的绩效考核 与岗位及 薪酬级别对应 与绩效工资对应 与年终奖金对应 业绩考核 客观性 及时性 准确性 均衡性 持续改进 强调价值诉求 人员考评 全面性 发展性 谨慎性 带有一定的主观性 强调素质要求 以 事 观 人 12 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 高层 中层 基层 任务考核 计划考核 贡献考核 10 40 50 20 40
13、40 70 20 10 2 8 业绩考核与人员考评的关系 考核结果与薪酬总额的对应关系 示例 13 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 9 考核指标与权重的关系 考核指标体现的绩效的维度 权重体现企业在不同时期的价值倾向 策略导向下对 绩效的关注点和重要改进点 应尽量避免和预防中基层在考核指标权重上设置的偏 差所导致的价值取向的扭曲 数量 质量 成本 工期 14 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 2 绩效管理实践中的十大关系 2 10 基本指标与衍生指标间的关系 基本指标体现当前业绩 衍生指标体现企业竞争性和均衡性要求 选择适 当的衍生指
14、标将推动企业资源利用率的提高和竞争力的提高 基本指标 年度销售额 衍生指标 与销售费用相比 销售收入 费用比 与上年度销售额相比 销售额同比增长率 与市场容量相比 市场占有率 基本指标 主要用于评价当期的 执 行性的 基础性活动便于及时发现问 题 采取校正措施 衍生指标 主要用于对比历史 宏观 竞 争对手等 反映管理提示活动改善 绩效 改进成果 15 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 3 新城地产绩效体系的改进建议 3 1 强调年度绩效计划与年度经营计划的高度一致性 制定下年度集团及 下属公司年度经营 目标 各下属公司根据目 标制定下年度经营 计划和预算 质询 协商 修正各下 属公
15、司的经营计划及 预算 批准集团及各下属 公司各下年度经营 计划及预算 季度 年度经营业绩 考核及半年度经营 计划 预算修订 9月10月11月12月季度 半年 集团及下属公 司战略规划 修订修订 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 1 1 时间要求仅作参考 PDCA 循环 通过简化流程做到 a 各级管理人员的绩效目标和本部门的绩效目标高度统一 b 年度绩效制定与经营计划制定高度统一 c 管理人员业绩考核与各周期业绩考核高度统一 战略地图 平衡计分卡 价值树 分解年度 绩效目标 全面预算 管理 绩效承诺 示例 16 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 3 新城地产绩效体系的改进建议
16、3 2 根据不同层级人员设定不同的考核周期和考核方式 示例 17 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 3 新城地产绩效体系的改进建议 3 3 进一步梳理和优化绩效指标结构 示 例 a 结合2010年年度经营计划和绩效计划 制定对现有指标采用BSC 价值树法重 新进行梳理 逐级明确KPI 销售收入 其他收入 制造成本 生产数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 培训费 服务费 销售数量 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 贸易收入 管理费用 x b 对各项考核指标进行筛选优化 KPI应 满足敏感度高 采集成本低和可管理 性好的要求 重要性 可衡量性 4 很重要 3 较重要 2 不太重要 1 很不重要 1 难以衡量2 较难衡量 3 较易衡量4 容易衡量 关键指标发展指标 监控指标其他指标 18 2007赛普版权 深圳 仅供新城房产内部使用 3 新城地产绩效体系的改进建议 3 4 明确考核指标权重设置的原则 a 上级可对下级绩效考核指标权重做强制约定和扣分原则 如要求工程类部门和 岗位 一 二级节点 按时 达成率在月度绩
