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1、实用方法 战略评价方法 战略发展过程的重点 全面地理解形势 行业与竞争形势 资源与能力情况 期望与目标 发掘尽量多的选择 事业战略 公司战略 国际化战略等 对这些选择进行严格的战略评估 获得优异盈利性的前景 适用性 实现优异盈利性的机会 可行性 风险 回报比率的可接受性 可接受性 增值的战略评估 仅依赖财务评估是很不够的 评估需要在以下方面产生价值 为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提 供基础 使管理队伍关注于盈利驱动力 使关键假设突显与得到检验 辩别风险 权变与可控制因素 战略评估检验表 检验一 市场机会的吸引力如何 PEST分析的机会与威胁 规模 成长性 周期性 竞争激烈程度 渠 道获得
2、 盈亏平衡份额等 检验二 竞争优势的可持续性如何 可模仿性 模仿障碍 先行者优势 不断寻 找竞争优势的新来源 战略评估检验表 检验三 成功实施的前景如何 可行性 是否有必要的技能与资源 如人力与 组织 资金与物质资产 市场渠道 技术 服 务等 资金流分析 盈亏平衡 资源配置分 析等 支持性 是否主要的实施者理解战略并有所承 诺 一致性 在各个层次间以及同一层次上 战略 是否是配合的 如事业战略与功能政策之间 功能政策本身的配合等 战略评估检验表 检验四 风险是可接受的吗 评价风险 财务比率分析 关键前提与敏感性分析 决策矩阵或模拟 检验五 预测的财务结果和股东价值增 加能否实现 ROI ROE
3、 回收期等 EVA 经济价值附加 折现与资金机会成 本等 Ch10 战略实施的基本框架 10 1 战略实施需要系统方法 10 2 确定战略任务 10 3 利用组织杠杆以实施战略 10 4 管理战略变革 基本方式与顺序 10 1 战略实施需要系统方法 1 战略实施往往不被重视 人们往往花费时间 金钱进行战略分析 但战 略与组织日常工作的联系 组织中的个人和 群体的行为应如何改变却不受重视 战略计划往往成为纸上谈兵或被束之高阁 美丽的垃圾 2 战略实施往往意味着更新组织能力与组织行为 环境变化 战略变化 能力变化 如军转民企业 从垄断到竞争情况的转变 10 1 战略实施需要系统方法 3 更新组织能
4、力需要系统的变革管理 仅利用少数优秀管理者的个人能力就能获得 成功的情况越来越少 成功的战略实施越来 越需要各方面与各级人员的参与与支持 即 利用组织能力 组织能力受组织的多种因素的影响 组织结 构 信息 激励系统 人员 文化等 变革过程的顺序可能有重要影响 回忆 战略管理基本模型 环境 分析 顾客 分析 宗旨 竞争者 分析 公司 分析 目标 战略 象征 人员结构 激励 信息 决策 过程 4 透视 组织能力及其重要性 任务 人员组织结构 激励系统 信息 决策 过程 标识性活动与 文化 战略 透视 组织能力及其重要性 战略决定了何种任务是重要的 并且需要组织能力的支持 当组织的要素 或杠杆 相互
5、配合并支持任务的完成时 一致地和有效地 即具有组织能力 组织能力决定了运 营效率 此处组织能力主要考虑组织把个人和群体的努力加以整合 的 管理 能力 而不考虑生产 营销 采购 研发等具 体能力 组织能力取决于组织杠杆的状态及其一致性或配合 Alignment 组织 杠杆 Organizational Levers 组织与工作设计 信息 决策过程 激励系统 人员 文化与标识性活动 10 2 明确战略任务 战略任务的内容 为了在市场上获得或维持竞争优势所需要做的主要活动及其相互 联系 可以在公司层次 事业层次 职能层次 如成本 质量等 新产品 开发 差别化等 多事业协作等 可根据价值链方法或平衡记
6、分表等方法来确定 高层管理团队是否清楚和同意主要战略任务 很多公司在战略应如何体现在日常行动上并不清楚 高层人员对制定困难选择感到不舒服 组织中的其他人是否清楚并同意战略任务 在那些需要协作 承诺和竞争力的战略实施中很重要 在只需少数人就完成的战略中不太重要 如组合管理 实用方法 利用价值链确定关键任务 JS P206 图9 3 战略变化对资源的影响 JS P212 图9 7 关键成功因素与关键任 务 实用方法 把愿景和战略与行动相联系 愿景与战略描述 对股东 财务角度 对我的顾客 顾客角度 对业务程序 内部角度 对创新与 发展 创新与学习 有何不同 成功以后 因素 成功关键 测评方法 平衡记
7、分表 目标与指标 顾客角度 时间 质量 性能和服务等 如供货反应敏捷 顾客伙伴关系 创新产 品等 指标与方法 内部业务角度 对顾客满意度有重大影响 的业务程序 包括影响循环期 质量 雇 员技能 生产率 核心能力等的因素 创新与学习角度 新产品 技术领先性 上市时间等 财务角度 盈利 增长与股东价值等 平衡记分表的实施 不同的竞争环境 市场地位与竞争战略要求不同 的平衡记分表 各单位应设计出各有特点的平衡 记分法 以使之与自己的使命 战略相符合 一个观察者通过15 20个平衡记分指标 应该能 看清楚该单位的竞争战略 在实施平衡记分表时 在顾客与创新两个方面设 置测评指标通常较为困难 财务指标在总
8、会计师的传统职能基础上建立起来 其他三个方面的指标使发展部的长期战略目标 可以测评 平衡记分表的实施典型步骤 1 准备 在公司或战略经营单位层次都可进行 2 面谈 首轮 经营单位的多名高级经理收到 平衡记分表的背景材料 以及描述公司远景 使命 战略的文件 推进者与每位经理进行约 90分钟面谈 了解其对公司战略目标的了解情 况 和对平衡计分表的一些初步提议 此外也 与大股东 顾客等进行交谈 3 经理讨论会 首轮 高层经理与推进者一起 设计平衡记分表指标 平衡记分表的实施典型步骤 4 面谈 第二轮 推进者就得出的结果与每位高 级经理会谈 也可以就实施中可能遇到问题征 求意见 5 经理讨论会 第二轮
9、 高级经理与直接下属 中层经理就远景 战略和暂定的平衡记分表进 行讨论 分组 讨论测评指标与弹性目标等 6 经理讨论会 第三轮 高级经理就前两次所确 定的远景 目标和测评方法达成一致意见 并 为每一指标设定弹性目标 同时确认初步行动 方案 平衡记分表的实施典型步骤 7 实施 由一个新组建的团队为平衡记分表设 计出实施计划 包括在测评指标与数据库和信 息系统内建立联系 在整个组织内宣传平衡记 分表 以及鼓励和加速为分散经营的各单位开 发出二级指标 8 定期考察 每季度应准备一份关于平衡记分 表指标的信息报告 以供高层考察 并与各分 部或单位讨论 在每年的战略规划 目标设定 和资源分配中 都应重新
10、检查平衡记分表的指 标 10 3 1 工作的组织 1 组织结构 职能型 多分部型 特别的组织机制 任务小 组 委员会等 矩阵制 网络制等 各部门管理职能 流程的明确 2 角色 责任 关系的明确化 使团队不要停留在纸面上 3 影响力 不同职能的影响力 生产 财务 营销 研发 不同层次的影响力 授权等 组织结构设计的权变因素 战略 钱德勒 结构跟随战略 环境 稳定 机械式 动态 有机式 技术 Woodward Perrow 从生产技术 广义技术 常规技术 机械式 非常规技术 有机 式 规模与成长阶段 Greiner 结构跟随战略 钱德勒基于对杜邦 GM等结构演化案例研究 外部状况变化 战略变化 组
11、织结构变化 技术和基础设施发展 规模经济机会 横向 一体化和纵向一体化 职能制层级组织 U型 多产品 多市场 多样化发展 U型结 构中职能业绩评估困难与管理超负荷 多分部 组织 M型 进一部演化 应用于跨国企业 海外扩张 国际分部 多 国公司 地区划分 全球战略 矩阵或多 维结构 组织成长阶段与组织结构 阶段1 通过创新 而成长 领导 危机 阶段2 通过指导 而成长 阶段3 通过分权 而成长 阶段4 通过协调 而成长 阶段5 通过合作 而成长 自主 危机 控制 危机 官僚 危机 未知 危机 组织的年龄 规模 复杂性渐增 组织结构设计与调整原则 理想的设计原则和权变 实用相结合 从工作 结果 关
12、系 信息等方面加以考虑 考虑实际情况和权变因素 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心 结构跟随战略 可以在基本结构上有变型或附加 应根据环境 成长阶段 技术变化等及 时加以调整 多分部组织结构的设计要点 分部 或分公司 为相对独立的利润中心 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和 分配 并负责职能管理人员的业绩评估 总部负责监督 协调各分部的活动 并评价他们 的绩效 同时负责整个公司的人员 资源长期分 配计划和总战略 总部有财务和咨询部门 战略研究 R质量 成本 收入 利润 股价 市场占有率 EVA 等 个人的 团体的 公司的 评分表中各指标的权重如何 提升 优先程序 对成就需要高者很重
13、要 谁升迁 为什么 多快 10 3 4 信息 决策过程 信息和测量系统是否提供了管理战略执 行过程需要的信息 环境扫描 内部信息流动 测量和控制 决策制定方法 自上而下 自下而上 或结合 个人或团队 10 3 5 标识性行动与文化 标识行动的主要领域 语言 个人典范 包括时间使用 空间安排 会议 传说 英雄 反面典型等 文化 仪式 P257 惯例 P255 政治活动 P259 实施 一致性 投资观念 便宜而获益大的投 资 10 4 管理战略变革 1 主要问题 采取哪些主要行动 它们的顺序应如何 2 可以采取的活动与顺序 需要少量或不改变正式组织 需要改变正式结 构 系统 政策 活动的层次 单位
14、层次 个人或团队层次 组合成四种类型和不同顺序 主要的变革活动与可能顺序 寻求改变的方面 1 重新调整 角色 责任 和关系 2 训导 忠告 培训 流程诊断 团队建设 4 酬报系统 信息系统 组织结构 测量系统 3 更换 招聘 职业道路 接任计划 业绩评估 非正式行为 正式设计 单位层次个人或团体层次 关注的层次 3 变革的设计驱动型方法 使组织的正式设计 结构 信息 激励系统 人员配置等 与战略更好配合 这些变化被作 为驱动力 它们驱动着完成战略任务 活动所需 要的行为 通常适用于需要专门化和关注某些焦点的情况 而不适合于需要独立功能或单位间进行协作 的情形 因为在后者情况下 各方的参与与承
15、诺很重要 而先改变正式组织设计的方法会导 致权力 独立性 认同等的减少 从而破坏或 减少承诺 4 变革的任务驱动型方法 围绕战略任务形成一种组织伙伴 在重要相关者之间形 成共识 通过特别机制使个人受到激励去实现战略任 务 任务小组 委员会 管理流程等 这些机制重新 确定关键角色 关系和责任 通过训导 培训等促进学 习或协作 在正式组织设计上进行支持性的改变 人员 替换 组织结构 信息 激励等 通常适用于协作是战略实施的关键的情况 通过特别机 制 使 合适的人 在合适的时间共同来做 合适的事 增强协作与承诺 局限性 比设计驱动型改变需要时间长 不适合面临破 产的情况 需要高技能管理者领导整个过程
16、 在进行突 破性的变革时需利用外部资源 实用方法 组织任务驱动型变 革的步骤 建立一种危机感 形成一种有力的领导联盟 创造一个愿景 Vision 沟通愿景 形成委员会或授权使其他人为此行动 计划和创造短期胜利 Short term wins 巩固改善和产生新变革 将新方法制度化 附 变革型领导者 Transformational leaders 事务型领导者 通过明确角色和任务等指导或激 励下属向既定目标行动 变革型领导者 在组织变革中 通过远景 共 享价值 构建关系等 鼓励下属为了组织的利益 而超越自身利益 并能对下属产生深远和不同寻 常的影响 远景 共享价值的建立与沟通 关心下属的日常生活与发展需要 帮助下属以新观念 看待老问题 以利于创新与变革 不仅仅让下属适应领袖魅力 而且试图逐步培养下属 的能力 以解决那些由领导者提出的问题 身体力行的示范 如艾科卡1美元薪水 10 5 实例 1 海尔的管理变革 2 实达公司 3 GE组织变革 4 强生公司 5 林肯公司 6 录像 作家出版社的变革
