《管理学重点总结周三多版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学重点总结周三多版.doc（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1管理的含义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。是在特定的环境条件下，要以人为中心。2、管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。3、管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）4、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。5、泰罗的科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、科学的选拔和培训工人、标准化的操作方法、实行差别计件工资制、计划职能与执行职能的明确分工、实行例外原则
2、。6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法；管理职能分离（2）泰勒科学管理的局限性：对工人的看法是错误的：“经济人”；仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；内容窄，局限于车间管理；对“工人和雇主要来一次”精神革命，是不现时的。7、亨利法约尔代表作工业管理和一般管理；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父， 现代经营管理之父 。研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能8、b、14条原则：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职
3、工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）跳板原则（等级）（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）集体利益9、c管理的五种职能：第一个提出这个观点：计划；组织；指挥 ; 协调；控制。10、管理的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。11、对法约尔管理理论的评价:（1）法约尔一般管理理论的贡献u 将管理学活动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下基础。u 五大职能和14条原则经过多年证明有效。u 管理的理论性和系统性更强。（2）法约尔理论的局限性u 把组织看成一种封闭系统u 管理原
4、则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。12、梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授 乔治埃尔顿梅奥发起，并于19271932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。它包括：第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）第2阶段：继电器装配室试验（福利试验）第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）13、人际关系理论内容：梅奥工业文明中人的问题1933年；基本观点：(1)人是“社会人”；(2)生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；(3)注意到企业中非正式群体的存在；(4)一个新型的领导者应该具备解决技术经济
5、和处理人际关系两种能力。14、对梅奥人际关系理论的评价：1、梅奥人际关系理论的贡献u 对人性作出了不同的假设u 扩大了管理理论的研究范围和研究领域u 为行为科学的发展奠定了基础2、梅奥人际关系理论的局限性u 对经济人假设的过分否定u 对非正式组织的过分偏重u 对感情逻辑的过分强调15、影响管理道德的因素：（一）、道德发展阶段人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上。（二）、个人特征：自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。（三）、结构变量：规章、职务说明书、
6、绩效标准等（四）、组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化（五）、问题强度：损害量大小；好坏判断；损害的可能性；损害的滞后时间；损害或影响的集中程度；受害或受益者与你的心理或社会距离。16、企业社会责任的体现 ：1、企业对环境的伦理行为；2、企业对员工的伦理行为；3、企业对顾客的伦理行为；4、企业对竞争对手的伦理行为；5、企业对投资者的伦理行为；6、企业对所在社区的伦理行为二、决策与计划1、决策的概念：（1）.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体、本质、目的。（2）.广义的决策： 是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。著名学
7、者西蒙认为：管理就是决策。2、决策的过程：（1）、分析问题、确定决策目标（2）、识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则）（3）、拟定可行方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性）（4）、分析、评价方案 （综合评价）（5）、抉择方案（敢冒风险）（6）、执行决策方案（7）、评价执行结果3、决策的影响因素：（1.环境：环境的特点、习惯反应模式（2.过去的决策（3.决策者对风险的态度（4.组织文化（5.时间紧迫性 决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种【课本上的：1、环境因素；2、组织自身的因素；3、决策问题的性质；4、决策主体的因素。】4、决策方法：定性决策方法；定量决
8、策方法（确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法）5、不确定型决策方法：1、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。2、大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。3、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。其步骤为：计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益。找出各方案的最大后悔值；选择最大后悔值中最小的方案。6、风险
9、型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。决策树法的步骤：、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。、计算各方案的期望值。计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，将数字记在相应的自然状态点上。、考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。、剪去期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案即为实施方案。7、计划的概念：广义的计划概念：包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。狭义的计划概念：仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划-未来行动方案的一种说明。8、计划的性质：计划工作为实现组织目标服务；是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的
10、基础；具有普遍性和秩序性；要追求效率。9、计划的类型：、根据计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划；、根据制定计划者的层次：战略计划和战术计划（行动计划）、根据计划内容：综合计划、部门计划和项目计划；、根据计划执行者的约束力：指令（具体）性计划和指导（指向）性计划；、西蒙：程序性计划和非程序性计划。10、计划编制的过程：、认识机会、确定目标、拟定前提条件，包括：外部前提条件，如产品市场，环境内部前提条件，如资源，生产能力，组织制度、拟订和选择可行性行动计划、制订主要计划、编制支持计划，如子计划；分计划；延伸计划、编制预算11、计划的组织实施：一、目标管理组织目标：组织在一定时期内所寻求的最终
11、结果。它是计划工作的出发点，也是归宿。目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。 目标管理的思想：（1）企业的任务必须转化为目标；（2）目标管理是一种程序（3）每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。目标管理的过程：（1）制定组织的整体目标和战略。（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标。（3）各单位的管理者和他们的上一级一起设定本部门的具体目标。（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标。（5）管理者与下级共同商定如
12、何实现目标的行动计划。（6）实施行动计划。（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的积极性、主动性和创造性。（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。12、滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。基本做法：在计划执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。 特点：（1）近细远粗；定期修改、调整；（2）计划
13、更加切合实际。（3）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（4）增加了计划的弹性。13、网络计划技术：三个阶段的工作：分解任务；绘制网络图；计算路线路长，找出关键路线。特点：（1）近细远粗；定期修改、调整；（2）计划更加切合实际。（3）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（4）增加了计划的弹性。三、组织1、组织的概念：（1）一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织（2）管理学意义的组织按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个
14、重要要素目标人员与职务职责与职权信息2、组织设计的任务：（1）、职务分析与设计（2）、部门划分和层次设计（3）、组织结构形成：即形成组织结构系统。职务说明书： 职位名称、主要任务、 工作关系；组织手册3、组织设计的原则：（1）目标至上原则（目标任务原则）（2）管理幅度原则（3）统一指挥原则（4）权责对等原则（责权一致原则）（5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相称原则）（6）执行和监督机构分设的原则4、组织设计的影响因素：【1】、战略；组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产
15、品多样化，集权制转向分权制结构；【2】、环境。（1）对职务和部门设计的影响。（2）对各部门关系的影响。（3）对组织结构总体特征的影响。【3】、技术。企业的生产经营技术特点影响组织结构。（1）技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面的很大差异。（2）技术的稳定性：较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织结构形态，因为其具有开放性和灵活性。 5、组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组织层级的互动性：组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。（二）管理幅度设计的影响因素（1）、工作能力（2）、工作内容和性质（3）、工作条件（4）、工作环境。6、部门化：（几种常见的组织形式）组织结构：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。一、直线制；二、职能制；三、直线职能制；四、事业部制；五、矩阵制；六、集团控股型组织结构；七、网络型组织结构7、矩阵制评价：特点：把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项
