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1、M0M0的的 角色定位角色定位及及认知认知 1 LOGO 课程背景 BACKGROUND 目前公司的管理者 往往是半路出家 原来在基层 专业岗位干得不错 拥有不错的技术或业务素质 也不 乏工作的热情 但提拔到管理岗位后 不得不面临着角 色转换的问题 原来只要管好自己 现在要管好一个队伍 原来只要做一件事情 现在要负责一摊子事情 原来是听人指挥 现在要不断地向上司请示 与同 级商量 协调下级 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效 因此 角色定位准确非常重要 前言FOREWORD 2 LOGO 管理者工作现状调查 INVESTIGATION 前言FOREWORD 依靠个人努力完成任务 喜欢抓具体
2、业务 事无巨细 不善于授权 虽有目标 但缺乏目标控制 不善于不习惯做计划 救火现象普遍 未接受系统的管理技能培训 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘 选拔 培训 激励下属 不属于建立有效的工作团队和工作网络 3 LOGO 中层管理者的重要性 IMPORTANCE 据1998年美国 管理者 杂志社公布的一项调查 数据表明 超过40 的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者 因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带 日常工作的管理者和生产 活动的组织者 中层管理者是企业的中坚和脊梁 其重 要性不容质疑 企业的发展壮大 需要管理干部的快速成长 如 果您要造就一个强大的公
3、司 那么 请您 先学会打造强大的中层 前言FOREWORD 4 LOGO 目录 角色转变1 定位误区2 定位分析3 定位认知4 CONTENTS 5 LOGO 过渡页TRANSITION PAGE 角色转变 u 管理者角色转变的对比 u 骨干员工与管理者的区别 u 角色转变困难的4个原因 第一部分 6 LOGO 管理者角色转变的对比 1 专才 通才 2 英雄 领袖 3 依靠个人努力 依靠团队建立工作网络 利 用他人的手去实现组织目标 4 善做具体业务工作 做管理 领导工作 反 之花较少的时间做具体业务工作 5 对技术性强的职业 对管理职业有认同感 6 面对事 人与事的平衡 7 LOGO 业务员
4、 型 精英型 堕落型官僚型 管理能力 业务能力 能力坐标 请问 您属于那一型的 4 4种不同种不同 的类型的类型 8 LOGO 骨干员工管理者 组织中位置执行层监督管理层 职责范围专项事务团队 工作对象事人 事 工作技能作业 业务技能人际 管理 评价标准个人成绩团队业绩 自我实现技术专家 优秀业务员管理专家 骨干员工与管理者的区别 管理者大多由骨干员工转化而来 请分析他们之间的区别 9 LOGO 能力差异 角色惯性与角色惰 性 成就感缺失 定位模糊 角色转变困难的4个原因 10 LOGO 过渡页TRANSITION PAGE 定位误区 u 中层干部常见的角色错位 u 如何应对管理的两难现象 第
5、二部分 11 LOGO 中层干部常见的角色错位 一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君 u 过分看重自己的级别 优越感强烈 自我感觉良好 喜欢被称为 某总 u 用级别看待遇 不问所付出几何 但 求其待遇要符合级别 u 官僚作风严重 喜欢搞 一言堂 什 么都是自己说了算 不懂得也不重视发 挥团队的智慧 u 认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信 年羹尧 12 LOGO 中层干部常见的角色错位 二 民意代表 站在下属的立场意气用事 大多数企业的中层管理者是职业经理 人 部分企业的总经理也是职业经理人 因为高层管理者委托中层管理者履行管理 职能 所以中层管理者要对高层管理者负 责 但是现实中 中
6、层管理者经常因忽视 对上负责而犯错误 例如一些中层管理者 深得下属信赖和拥戴 于是处处站在下属 的立场上意气用事 向上司提出某些不合 理的要求 不自觉地把自己定位为员工领 袖和民意代表 事实上中层管理者不是员 工领袖和民意代表 他不是下属选举产生 的 而是上司任命的 因此中层管理者应 该对上司负责 取得下属的拥戴和支持 需要提高领导力 而不是做 民意代表 13 LOGO 中层干部常见的角色错位 三 自然人 把自己当成普通员工 经常会看到或听到有的中层经理说 刚才我说的这些 只代表个人意见 这也是中层经理的角色误区之一 对上司 而言 你可以代表整个部门的意见 也可 以是你个人的意见 值得注意的是
7、 部门 意见一定是部门内部讨论后形成的意见 而不是根据部门私下议论而形成的意见 u 对上司发表个人意见是没有问题的 u 对于同级或下属说 只代表个人意见 是不合适的 u 对客户和供应商 更没有什么 个人意 见 只有 公司意见 四个维度 对上级代表下级 对下级代表上级 对同僚代表内部客户 对外部代表公 司 14 LOGO 中层干部常见的角色错位 四 传声筒 此类中层 可有可无 曾见到过这样一个中层 是一个负责 安全管理的中层领导 高层问你们这个问 题解决了吗 中层经理就立刻打电话问下 属 然后再把下属的回答告诉上司 在我 们交谈的半个小时 两个电话一直响不停 这位中层说不好意思 太忙了 其实我
8、感觉这个中层并没有做到实质性的工作 他只是充当一个传话筒的的工具 不知道 工作的进展是如何 进展到什么样子 15 LOGO 如何应对管理的两难现象 应对办法 有情的领导 无情的管理 绝情的制度 管理者的两难现象 对待员工到底应 该严格管理 还是温情管理 管理过于严格 员工有可能产生抵触 心理 并出现消极怠工的现象 人际关系 也会随之紧张 但一味地温情管理 员工 又可能对经理不够尊重 布置工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象 百姓爱戴严肃而有作为的领导 胜过爱戴懦 弱无能的领导千百倍 从古到今 皆是如 此 16 LOGO 过渡页TRANSITION PAGE 定位分析 u管理者在企业结构中的位
9、置 u 针对上中下三层的定位分析 第三部分 17 LOGO 管理者在组织结构中的位置 经营者 管理者 基层员工 员工员工员工 董事会 高层 管理者 中层 管理者 基层 管理者 员工 18 LOGO 管理者在组织结构中的位置 高层管理 组织的领导者 中层管理 行动的领导者 基层管理 领导广大员工 中层经理是组织的中坚力量 兼有下属和 领导的双重身份 一方面 作为下属 在 组织完成上级交付给的各项任务的同时 也在领导下属进行工作 另一方面 作为 管理者 在带领下属完成本部门工作任务 的同时 也在接受着上级的领导 19 LOGO 针对上中下三层的定位分析 角色定位需要认清自己的位置 认清自 己位置的
10、职责 认清竞争者的位置 正视自 己 正视社会 不能自欺欺人 狂妄自大 要以强烈的职业意识给自己的事业 未来确 定一个角色 角色是规定一个人活动的特定范围和与人角色是规定一个人活动的特定范围和与人 的地位相适应的权利义务与行为规范 是的地位相适应的权利义务与行为规范 是 组织对一个处于特定地位的人的行为期组织对一个处于特定地位的人的行为期 待 待 20 LOGO 针对上中下三层的定位分析 类别权责分析角色定位 承上对组织目标负责规划者 承担单位职责 执行上司的指示执行者 发现问题和提出建议危机 问题解决者 自我管理 对自我的成长 进步负责模范者 启下对下属目标达成负责绩效伙伴 对下属按要求履行岗
11、位职责负责监督 控制者 对团队建设负责领导者 对下属的成长 进步负责教练员 平行沟通 协调 合作内部客户 管理者的角色定位分析表 21 LOGO 过渡页TRANSITION PAGE 定位认知 u 中层经理人的烦恼 u 管理者的各角色认知 u 中层管理者的三大内伤 第四部分 22 LOGO 中层经理人的烦恼 转型过程中的管理者 是否经常有诸如此类的烦恼 上司批评你太同情员工 不能充分地执行命令 从而出色地 完成任务 下属却埋怨你没有人情味 只顾抓工作绩效 而不体恤下属 你凡事亲力亲为 忙得焦头烂额 可上司却嫌你的效率太低 你的上司让你制订目标和工作计划 可你却无从下手 安排给下属的工作 经常不
12、能按要求完成 而你却不知道该 怎么办 这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位 管 理者必须要全身心地进入角色 进入角色的前提是角色认 知 23 LOGO 管理者的各角色认知 规划者 孙子兵法 上说 夫未战而庙算胜 者得算多也 未战而庙算不胜者 得算少 也 多算胜 少算不胜 而况于无算乎 无论办什么事情 事先都应有个打算和 安排 有了计划 工作就有了明确的目标 和具体的步骤 就可以协调大家的行动 增强工作的主动性 减少盲目性 使工作 有条不紊地进行 同时 计划本身又是对 工作进度和质量的考核标准 对大家有较 强的约束和督促作用 作为中层管理者 u 明确知晓公司整体战略 u 牢记部门年度
13、工作目标 来自战略 目标分解及部门职责方面的目标 u 根据目标制定具体的执行计划和实 施战术 将总目标分解到每一个 人 不谋万世者 不足谋一时 不谋全局 者 不足谋一域 清 陈澹然 24 LOGO 管理者的各角色认知 执行者 材料 中国企业执行力低下表现症状 5 的人看不出来是在工作 而是在制 造矛盾 无事必生非 破坏性的做 10 的人正在等待着什么 不想做 20 的人正在为增加库存而工作 蛮 做 盲做 胡做 10 的人由于没有对公司做出贡献 在 做 而是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工 作 想做 而不会正确有效地做 只有15 的人属于正常范围 但绩效仍 然不高 做不好 做事不到
14、位 作为中层管理者 u 把企业决策层的管理理念 战略规 划 把一些具体的方案和方法真 实 准确地传递给基层的每一个员 工 u 明确团队及各岗员工的职责 严格 执行工作标准 认真履行岗位职 责 25 LOGO 管理者的各角色认知 危机 问题解决者 笑着离开惠普 中的故事 记得20年前刚加入惠普的时候 有一次我曾经遇到 过一个难题 一时想不出什么好办法 就去找当时的市场 部经理 我把事情陈述了一下 就问他 您看怎么办 我 的上司没有直接回答我 他看了我一会儿 就反问我 你说该怎么办 我一下子就懵了 心想 我跑来问你 正是自己想不出来怎么办 你怎么给我顶回来了 于 是我说 自己想不出什么好办法 才来
15、征求领导的意见 他让我回去好好想一想 等想出什么建议或方法了再来找 他 我回去以后 一开始心里挺不舒服 这里的人怎 么这样呢 我找他帮忙 他一句话不说就把我打发回来 了 对他来说 这件事情肯定是很简单的事情 告诉我一 声不就完了吗 无奈之下 我只好自己挖空心思地想办法 结果还真想出来一个方案 第二天我又去找他 把我想 出来的方案给他讲了一下 他静静地听我说完 盯着我问 道 就这一个办法 得到我肯定的答复后 他又说 回去再好好想想 看能不能多想几个办法 经他这么一逼 我只好再回去仔细琢磨 还真的发现有更多的解决问题的办法和思路 当 我拿着三个方案再度找他时 这一次他非常认真 地接待了我 听我讲完
16、每一个解决方案的思路后 他帮我分析了不同方案的优点和缺点 分析完 了以后 他对我说 我只是帮助你分析方案的 利弊 具体用哪个方案还是由你自己决策 我不 替你下结论 这就是为什么你第一次 第二次来 找我 我没有马上告诉你答案的原因 因为公 司请你来 不是要我告诉你该怎么办 而是要你告诉我该怎么办 这次对 话给了我强烈的心理冲击 就人的本性来说 每 个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己 遇到自 己的强项都有露一手的冲动 即使是很谦虚 很 内向的人也不例外 26 LOGO 管理者的各角色认知 模范者 王石的自我管理观点 伟大的一种表现形式就是管理自己 而 不是领导别人 当你不能管理自己的时候 就失去了所 有领导别人的资格和能力 管理好自己 才能成为组织中最好的成 员 其他成员多少有些放纵 而你是最 好的成员 所以大家信任你 才敢把希 望寄托给你 当一个人走向伟大的时候 千万要先把 自己管理好 管理好自己的金钱 周边 的人脉和社会关系 管理好自己的行 为 管理好自己 就是自律 就是守法 很 多其他的美德就有了 作为中层管理者 u 要做好自我管理 使得个人成长的速 度跟上企业进步的速度 u 通过良
