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1、 绩效管理咨询项目 高层汇报版 Date 1 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 项目概述和回顾 绩效奖金管理办法 员工职业发展系统 人力资源部管理流程 计件工人管理办法 通过绩效管理 加强中联重科综合竞争力 今日议程 Date 2 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 项目进度 第二阶段主体工作是设计职业发展 制 定变动薪酬制度 同时完成人力资源流程及计件工 人级别评定 汇报时间中期汇报 7月17日 终期汇报 绩效考评指标 周次 1234 绩效考评制度 56 绩效工资发放办法 职业发展设计 人力资源管理流程 计件工人级别评
2、定及绩效考评管理办法 高管激励约束体系 7 高管薪酬调查 Date 3 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 第一周第二周 一期汇报终期汇报 第二阶段工作过程 确定计件工作级别评定 办法 职业发展道路设计 编写职业发展制度 讨论人力资源管理流程 变动薪酬管理办法 制作最终汇报文件 制造公司人员访谈 确 定技术工人级别考评办 法 职业发展资料分析 人力资源管理流程现状 分析 考评结果运用分析 高管薪酬调查 变动薪酬制定方式 高管薪酬介 绍交流会 Date 4 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 项目组针对中联重科高层及中下层岗
3、位不同特点设计 不同的绩效管理体系 基层 中层 高层 中联重科绩效管理体系 考评方式 工作业绩 工作能力 工作态度 薪酬结构 3 X 薪酬数量 业绩工资发放管理 职业发展 横向与纵向发展办法道路设计 计件工人 技术工人职级及考评办法 中联重科高层激励约束体系 考评方式 净资产收益率 薪酬结构 年薪制 薪酬数量 岗位贡献分析 国内高管薪酬 分析 公司员工对高管薪酬意向调查 中联重科组织构架 Date 5 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支 持文件组成的有机整体 薪酬管理制度员工职业发展制度 绩效考评指标 业绩 能力
4、态度 绩效管理制度 绩效考评表 绩效管理支持体系 绩效管理体系 第一阶段 工作内容 第二阶段 工作内容 Date 6 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 本项目交付成果 1 中联重科的绩效管理体系 2 员工职业发展道路 3 业绩奖金发放 4 完善中联重科人力资源管理流程 项目原定成果 1 1 十九个部门近二百个岗位的绩效考 评指标 1 2 计件工人级别评定和考核管理办法 2 员工职业发展制度 3 业绩奖金发放管理办法 4 人力资源管理流程 5 高层管理人员激励约束机制 项目提交成果 Date 7 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询
5、中联重科 本项目提交成果文件共21份 阶段WordExcelPowerpoint 第一阶段 十九个部门近二百个岗位的绩效考 评指标 包括业绩指标 能力指标 态度指标 中联重科绩效管理制度 中联重科绩效考评用表 绩效考评指标分析问卷 高层管理人员业绩股票激励方案 高层管理人员年薪实施方案 中联重科绩效考评用表 中联重科高层积点计分 法评分结果 启动会材料0617 访谈结果总结0623 问卷填写辅导0625 绩效管理培训0704 期中汇报0717 员工职业发展手册 计件工人绩效考评手册 中联重科绩效考核与绩 效工资对照表 中联重科高层薪酬调查 结果 中联重科高层激励约束机制介 绍 中联重科高层薪酬
6、调查报告 人力资源管理流程 职业发展矩阵 期末汇报0802 第二阶段 Date 8 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 项目概述和回顾 绩效奖金管理办法 员工职业发展系统 人力资源部管理流程 计件工人管理办法 通过绩效管理 加强中联重科综合竞争力 今日议程 Date 9 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 这次调查 收到问卷144份 不同 岗位不同调查内容的有效样本数差 异不大 注 各岗位有效样本基本一致 各岗位的可比性很强 高管岗位倍数样本量年薪样本量 调查问卷回收统计表 高管薪酬员工薪酬 Date 10 2002ZLZ
7、K PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 薪酬结构的调查结果 一元结构 二元结构 三元结构 4 3 137 144合计 结构类型 选择人数 三元结构是最适 于中联重科高管 人员的薪酬结构 结论 高管薪酬员工薪酬 Date 11 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 高管各岗位年薪是职工年收入的平 均倍数调查结果 高管各岗位年薪平均倍数对比图 高管薪酬员工薪酬 倍数 岗位 Date 12 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持 一致 以董事长的调查结果为例 董事长平均年薪倍数
8、 23 16倍 调查问卷倍数统计表 高管薪酬员工薪酬 Date 13 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 年薪数额的 调查结果 高管各岗位的平均年薪对比图 万元 高管薪酬员工薪酬 Date 14 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保 持一致 以董事长的调查结果为例 董事长平均年薪 109 45万元 调查问卷薪酬总额统计表 高管薪酬员工薪酬 Date 15 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 不同岗位的平均年薪总额和平均 倍数的比较 注1 以董事长的指
9、标为100 其他各岗位的相对比例 注2 通过比较 可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致 从另一个侧面反映了本次调查的客观性 各岗位年薪总额与倍数对比图 高管薪酬员工薪酬 Date 16 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 绩效考评结果与绩效工资挂钩 使 员工薪酬成为企业发展的动力 员工薪酬工作努力个人绩效公司绩效 期望链价值链 高管薪酬员工薪酬 Date 17 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 经理 主管 员工绩效工资发放政策 分别对应三条线 对员工 主管 经 理的绩效工资标准依次严格化 有助 于提高中层管理
10、人员的责任感与使命 感 加强中层管理者对员工的指导与 管理 经理层 主管层 员工层 绩效考核得分 最高为标准绩 线工资的130 绩效工资发放率 高管薪酬员工薪酬 Date 18 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系 高管薪酬员工薪酬 Date 19 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 为了保证不同考评人评分标准的一致 性 需要对各岗位的考评得分进行调 整 各部门平均得分 各岗位考核得分 部门人数 公司平均得分 部门调整系数 各岗位调整后得分 部门平均得分 部门数量 公司平均得分 各部门平
11、均得分 初始得分 部门调整系数 高管薪酬员工薪酬 Date 20 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 项目概述和回顾 绩效奖金管理办法 员工职业发展系统 人力资源部管理流程 计件工人管理办法 通过绩效管理 加强中联重科综合竞争力 今日议程 Date 21 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 职业发展涉及人力资源管理全过程 它有效运用绩效考评结果并最终 达到激励员工的目的 制度介绍发展矩阵 招聘 考评 薪酬 对职业生涯发展的 需求 对物质收入的需求 培训 人力资源管理员工的需求 职业发展管理 形成对员工有效激励 Date 2
12、2 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 员工 主管领导及企业三者在员工 职业发展过程中承担不同责任 员工 主管领导 企业 制度介绍发展矩阵 从加入公司起 员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案 与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持 不断跟踪和调整自己的职业发展规划 开放和诚实地评估自己的能力和表现 如主动向主管 下属 团队队员收集表现反馈 引导下属进行职业发展的讨论 介绍职业规划的程序 对职业生涯规划起到催化的反馈的作用 鼓励和支持员工去实践其个人发展计划 如提供培训机会 辅导 和指导 职务工作调动 支持申请其他合适职位 对员工的工作表现 胜任能
13、力提供开放和诚实的意见 对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励 并结合组织的需求和 发展 给员工以多方面的咨询和指导 通过必要的培训 工作设计 晋升等手段 帮助员工实现个人职业目标 制定和向员工传递组织内所存在的职业选择 当空缺职位出现时 职业发展执行小组需鼓励内部提升 并公开所有职位空缺机会让 员工申请 给主管提供培训 使他们能有效地辅导 引导员工进行职业发展 讨论 提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估 Date 23 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 员工职业发展系统包括基础制度系统 与实施系统 培训工作随之开展 确定行政路线与专业路线薪酬
14、结构 实施绩效考评工作 薪酬级别调整 行政级别调整 实施纵向发展 内部竞聘 岗位轮换 公司提拨 实施横向发展 明确岗位任职资格 定期开展职业发展规划 能力不断提升 开展培训工作 企业持继发展 确定职业发展矩阵 职业发展基础制度系统 职业发展实施系统 制度介绍发展矩阵 Date 24 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 建立基础制度体系包括横向和纵向 二个维度 它是实施晋升 轮岗 培训等工作实施的基础 制度介绍发展矩阵 横 向 发 展 纵向发展 主管 岗位一 主管 岗位二 主管 岗位三 经理 岗位一 员工 岗位一 员工 岗位二 员工 岗位三 员工 岗位四 员工
15、 岗位五 明确各岗位所 需任职能力 明确岗位之间 的关系 确定可 轮换岗位 明确所需要培 训内容 明确发展路线 明确各发展路 线薪酬结构 Date 25 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 首先需要设计职业发展矩阵及路线 图 它指出了各岗位职业发展路线 制度介绍发展矩阵 部门 经理 主管 分公司 总经理 副总 经理 员工 主体部门相关部门 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名岗位名岗位名 544 岗位名岗位名岗位名 岗位名 岗位名 岗位名岗位名 岗位名岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 1 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 22 3 222 6 54 7
16、 7 岗位名 岗位名 1 相关部门 举例说明 轮岗类职业发展路线图 1 正常发展 相同编号岗位之间可以轮岗 2 培养高层管理人员角度 3 特殊事项 在跨组别转职时通常只能先作平级调动 较难转入和转出 如转到其他组别 可能要从专员开始 员工层主管层部门经理层分公司经理层副总裁层 晋升类职业发展路线图 1 2 45 9 10111213 149 1520 171819 3678 71846 3 职 业 发 展 矩 阵 发 展 路 线 图 Date 26 2002ZLZK PM KICKOFF 绩效管理体系提升咨询 中联重科 然后根据公司岗位特点设计了员工发 展通用之路与专业之路 并根据不同 线路设计不同薪酬结构 制度介绍发展矩阵 岗 位 通用之路 专业之路 一级二级三级四级五级六级七级八级九级 F3 H1 工资表M3 M1 F6 F1 工程师 四级 主管工程师 三级 主任工程师 三级 首席研究员 三级 管理工程师 四级 主管管理工程师 三级 主任管理工程师 三级 销售员 六级 片区经理 三级 分公司经理 三级 售后服务人员 四级 售后服务站长 三级 分公司技术经理 三级 初级工 四级 中级
