沟通管理在IT项目中的应用

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1、沟通管理在 IT 项目中的应用 作者：sina 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间：2008-7-15 点击：227 【收藏本文】 项目沟通是在项目干系人之间的信息交流，是项目沟通的纽带。通过对项目信息的整合，沟通可以帮助实现对整个项目的有效管理，提高项目成功的可能性。在 IT 项目中，因为项目自身的特点，使得项目的沟通管理过程尤为重要。斯坦迪什集团的研究成果表明，与 IT 项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层的支持和需求的清晰表述。这些因素全部依赖于项目干系人之间良好的信息沟通。因此，项目沟通管理是项目，特别是 IT 项目的成败关键之一。 http:/1. 项目沟通管理阐述 一

2、般来讲，项目沟通管理是指在项目中及时、恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的过程。在项目中，项目经理与客户、执行组织、供应商、项目团队等项目干系人的沟通将贯穿于项目始终，项目沟通成为项目经理工作的主要内容，并成为衡量项目经理作为项目集成者是否成功的重要指标。 根据美国项目管理协会（PMI）项目管理理论，项目沟通管理一般包括 4 个过程：沟通规划、信息发布、绩效报告和干系人管理。这四个流程之间以及与项目管理其他知识领域流程间的关系如图 1 所示。 http:/沟通规划确定项目干系人对信息和沟通的需求。沟通规划必须符合项目需要，根据项目关系者的不同需求，确定不同的沟通技术和方法，保

3、证项目沟通的顺畅。沟通管理计划可以是正式的，非正式的，非常详细的或者简单概括的，属于项目管理计划的一部分。 信息发布将项目信息及时提供给项目干系人。为了避免信息发送方和接收方之间产生误解，通常需要采用合适的信息发布方式，利用一些沟通技巧来保证信息传递的准确性。 绩效报告指搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度与预测。绩效报告主要包括状态报告、进展报告和预测报告等形式，一般包括项目范围、进度、费用、质量、风险、采购等信息。 图 1 项目沟通管理过程流程图 干系人管理指对沟通进行管理以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题。通过对项目关系者进行积极的管理，可以与项目关系者保持良

4、好的关系，利于解决项目中产生的问题，减少项目失败的可能。 沟通规划、信息发布、绩效报告和干系人管理四个过程交互作用，相辅相成，同时与其他项目识领域相互协调，互为支撑。在实践过程中，项目沟通管理将贯穿于项目始终，成为项目其他知识领域的有效粘合剂，保证项目最终得到客户的认可和满意。 。 2. IT 现目的特点 本文转自项目管理者联盟现代项目管理理论是以传统土木工程项目为核心发展起来的，体现了项目管理泛化的趋势。随着项目管理理论的不断发展和成熟，项目管理逐步发展成一门独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。项目管理的应用也越来越广泛，迅速扩展到社会的其他行业，包括新兴的 IT 行业。但是，与“资源

5、消耗型”为主要特征的传统建造项目不同， “IT 项目”的实质是 “知识转移”。因此，在 IT 项目中灵活运用项目管理知识，创造性地使用项目管理工具，发展项目管理理论，使其适应信息技术行业的特点，显得尤为重要。关于 IT 项目，我们经常会听到一首打油诗： “需求说不清，范围难确定，质量无标准，全靠人折腾。 ”这是目前很多 IT 项目地现状，造成这种项目地原因很多，但其与 IT 项目的特点有着必然的联系。 项目需求的多变性 项目管理者联盟，项目管理问题。http:/在 IT 项目中，我们经常听到项目团队抱怨， “用户需求老变，工作老是返工，累得要命 ”。这是IT 项目中普遍存在的问题，一方面和项目

6、团队对用户需求的挖掘不足有关，另一方面也确实与 IT 项目需求不易量化，容易引起歧义有关。 项目实施过程的隐蔽性 与传统的土木工程项目等相比，IT 项目实施过程的隐蔽性和不可预测性较高。一方面， IT 项目对实施人员的要求较高，需要项目实施人员具有较高的能动性、创新性，因此项目控制更加难于把握，不同经验的项目实施人员完成相同的项目交付物需要的时间会有很大偏差。另一方面，由于 IT技术日新月异，相同的项目交付物完成可以通过不同的技术手段获得，很难程序化、标准化。 项目可交付物的抽象性 IT 项目多以无形的智力产品为项目主要目标，IT 项目的实质是 “知识转移”，因此 IT 项目的可交付物具有抽象

7、性，即使我们进行了详细的描述，但不同立场、不同经验、不同领域的人也会有不同的理解。 http:/总而言之，IT 项目具有与土木建筑等传统行业不同的特点，使得 IT 项目更加依赖于用户已有的管理基础，对团队的经验要求很高，项目的问题往往直到最后一刻才会出现，项目质量在运营中才能体现。IT 项目这些特点给项目本身带来了很多的不可预测性，给项目经理、项目团队和项目干系人的沟通增加了障碍。因此，加强沟通管理，增强项目干系人的信任和理解，是项目成败的关键因素之一。 3. 沟通管理在 IT 项目中的应用技巧 本文转自项目管理者联盟本文转自项目管理者联盟积极聆听 根据 Helga Drummond 的观点，

8、有效沟通实际上多始于积极聆听。在 IT 项目的沟通中，聆听比说更加重要，因为聆听更容易被我们忽视，也因为 IT 项目更需要聆听了解对方真实传递的信息，消除消息传递过程的各种干扰因素，帮助我们理解对方的真实需求，防止沟通失败。 根据目的和效果的不同，聆听可分为五种不同层次：听而不闻、假装聆听、选择性的聆听、积极聆听。积极聆听，不仅仅是听，更要努力理解讲话者所说的内容，用心和脑站在对方的利益上去听，去理解他。设身处地的聆听是为了理解对方，多从对方的角度着想：他为什么要这么说？他这么说是为了表达什么样的信息、思想和情感？ IT 项目最终是服务于其他业务的，为其他业务提供信息技术支持，提高业务效率。在

9、项目的需求分析阶段，由于 IT 人员大多不懂业务知识，我们必须认真和客户交流，积极聆听，了解客户的真是需求，避免因项目需求分析不清楚，过早的埋下项目失败的要因。 项目管理者联盟，项目管理问题。积极聆听，应该在沟通地过程中把握好以下原则： （1） 聆听者要适应讲话者的风格。每个人发送信息的时候，他说话的音量和语速是不一样，你要尽可能适应他的风格，尽可能接收他更多、更全面、更准确的信息。 （2） 聆听不仅仅用耳朵在听，还应该用你的眼睛看。你耳朵听到的仅仅是一些信息，而眼睛看到的是他传递给你更多的一种思想和情感，因为这是需要更多的肢体语言去传递，所以听是耳朵和眼睛在共同的工作。 http:/（3）

10、首先是要理解对方。听的过程中一定要注意，站在对方的角度去想问题，而不是去评论对方。 （4） 鼓励对方。在听的过程中，看着对方保持目光交流，并且适当地去点头示意，表现出有兴趣的聆听。 本文转自项目管理者联盟选择合适的沟通语言有一个故事，可以告诉我们关于语言选择的重要性： 有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会

11、浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 这个故事明白地告诉我们一个浅显的道理：IT 项目的沟通过程中，一定要注意语言的选择。IT行业的人员不可避免地要用到很多的 IT 术语和简称，有些人员甚至刻意使用这样的术语和简称，以图给用户造成一种专业的印象。但是，效果往往适得其反，客户不能真正明白你在讲什么，你的真实意思是什么，进而会厌倦跟你沟通，最终导致项目失败。因此，我们最好用简单的语言、易懂的言词来传达信息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。 项目管理者联盟文章，深入探讨。安排高效会议 项目沟通管理中经常使用正式会

12、议的方式与客户、执行组织管理层、项目团队等进行沟通，比如项目启动会，方案评审会、问题解决会、变更评估会等。曾经有人就一个会议的成本给出了一个公式： 成本（与会人工资日常开支找不到你的人的工资）人数会议时间会议本身支出。 通过这个公式我们可以清楚地看到一个会议的成本是很高的，因此会议的高效性成为控制项目成本的一个有效办法。 要保证会议的效率，有很多的措施和方法。在实际项目过程中，我们要根据项目干系人的情况和项目的需要选择合适的方式。一般来讲，安排高效会议应该注意以下几点： （1） 要确定会议是否真的必要，是否可以不开或者可以采用其他如电话会议等方式。 （2） 会议召开前，应该将会议议程表发给参会

13、人员。议程表一般应该包括会议主题、每个主题的顺序、时间以及负责人、会议的主持人、记录人等。 （3） 会议应安排好需要使用的各种工具和会议材料，如投影仪、以图形、图表、表格等形式展现的项目报告等。 （4） 会议要选择有经验、有资历的主持人，控制会议节奏，防止会议冗长和走题。 （5） 会后应该在 24 小时内发布会议纪要，公布会议结果。 有效的绩效报告 绩效报告可以使项目干系人了解项目的进展状况，在项目进度、质量、成本等方面与项目计划的偏差情况以及项目存在的问题和潜在的风险，是加强项目干系人间有效沟通的重要手段之一。通过有效的绩效报告，可以使项目干系人通过了解项目，增加对项目团队的信任，提高他们对

14、项目的满意度，有利于项目的成功。 有效的绩效报告应该具有如下特征： （1） 很强的针对性。报告是为项目干系人做的，应该了解项目干系人对项目的哪些方面感兴趣，哪些方面是项目干系人关注的焦点。只有针对项目干系人关注的焦点传递信息，才容易被接受和理解。 项目管理者联盟，项目管理问题。（2） 很好的呈现形式。IT 项目千差万别，项目干系人的习惯也是千差万别，因此，应该根据具体情况选择合适的绩效报告的方式，应该更多地采用图表等简单明了的报告形式。 （3） 渐进明细。就像我们做项目计划一样，绩效报告也要注意不断完善，通过征求项目干系人的意见，调整项目绩效报告的形式。 项目管理者联盟文章，深入探讨。项目管理

15、者联盟文章，深入探讨。读懂中国文化 项目管理要关注项目环境下不同的国家文化、风俗习惯等环境因素，这是现代项目管理理论中公认的项目成功的关键因素之一。因此，在项目中，我们也要充分考虑中国文化，考虑中国企业的管理文化和风格。 项目管理者联盟文章，深入探讨。在中国的很多大企业中，往往存在这样一个现象：管理和服务分离。IT 规划、预算等管理职能与 IT 服务职能分别由两个不同的主体承担。这就使得我们做项目时要与两方重要的项目干系人打交道。很多情况下，这两方重要的项目干系人存在一定的制衡关系，就需要项目人员在双方间进行有效的平衡。 http:/还有一种现象，在 IT 项目中，乙方往往处于比较被动的地位。

16、乙方项目经理经常面临这样的问题：甲方项目经理由于对乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高层意思，在很多问题上摇摆不定，对项目进展产生不良影响。甲方项目经理由于对项目管理和内容理解的偏差，在对高层汇报时把这种偏差传递给甲方高层，甲方高层在与乙方高层沟通时，这种偏差被放大，乙方项目经理被乙方质问，处于腹背受敌的境地。 针对这样的困境，可以采取错位沟通的方法。如果你是乙方项目经理，想方设法直接与甲方项目总监甚至最高老总建立单独沟通机制，项目成员与对方项目经理建立沟通机制。核心内容只有一条与你高一级的人沟通。这样你会发现很多烦恼不再存在了。由于单独沟通的信息独占，对方项目经理就会打听你与他领导沟通的内容。你制定的计划和项目内容就不会再有那么多挑战了 文化对项目沟