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1、.干货 为何韩都衣舍的“小组制”别人学不会？ 从外部来看，可能认为韩都衣舍是一家服装公司，是一个服装品牌。韩都衣舍到底是什么呢？我们自己很清楚，我们是一个时尚品牌孵化平台。我们的愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌的孵化平台。我们的使命是成就有梦想的团队。核心竞争力怎么保持?我们是2011年3月份拿了IDG的第一笔投资1000万美元，拿了钱之后，我们制订了一个策略，就是培养自己的人才。我们认为中国的电商是没有什么电商人才的，一些大学教授的电子商务，根本没用。我们如果想将来有竞争力的话，就必须建立我们自己的人才培养体系，所以我们每年都把净利润拿出来，用来加人。风投开始质疑我们这个策略，说你这个策略
2、到底是对还是不对？你挣了钱都用来加人了，如果你不加人，你真的能赚钱吗？为了给风投信心，2012年我们基本上没有加人，那年我们的销售额翻了一倍。而税负提高了将近13个点。在这之后投资人就不再说什么了。倒三角管理诞生“小组制”传统企业的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，这种正三角。我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，我们给整个的模式起了一个名字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系，这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。我们当时
3、在设计我们小组制的时候有五点考虑：第一个尽量的实现全员参与的经营；第二个是精细核算到每个员工；第三个是高度透明的经营；第四个是自上而下和自下而上的结合；第五个希望培养企业更多的领导人，这个领导和非领导，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。小组制需要明确责、权、利第一是责任，我们每年会跟每一个小组，在10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划。会跟每一个小组去谈，你明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，然后就会定下来，这就是责任。第二权利是什么？第一是款式，打算要上市的款式，他们自己三个人自己去商量的。第二是款式的几个颜色，几
4、个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的。第三是价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，不能低的太不象话。第三是利益，就是奖金是怎么算。非常简单，奖金=销售额毛利率提成系数。所以每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。这是整个的责、权、利。没有“淘汰机制”，怎么驱动小组优化“韩都衣舍”成立以来根本没有设计淘汰机制，为什么没有设计呢？我们的小组是自动化更新的。我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，比如这个品牌有20个小组，每天早上就公布昨天销售的一个排名。这个机制的设计和微信
5、打飞机看排名是一样的，每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。导致什么？第一名很兴奋，然后他要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果。第二个小组的奖金是由组长决定怎么分配的，这个月两万块奖金组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，经过一两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户。做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱
6、，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。问题拿一千块钱的组员怎么想？你这个组长太笨了，我跟你才拿一千，也不愿意跟你干。所以允许一人小组的存在，如果不想跟谁干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事。这样很多人就分裂，一人一个小组太累了，就会自然找帮手然后成立一个新的小组，一直持续这种过程，分裂和组合在我们公司是常态。还要补充一点，公司规定如果离开原来的组长，你一年之内提成的10%，财务会自动发工资到原组长的名下，这个是辛苦费，离开的人也会理直气壮一点，我虽然走了，公司把我的奖金分10%给你，也不欠你的，组
7、长也比较好，剥削你两年不好意思继续剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得怎么样。不断往复这样一个过程，这就是小组的生态圈。没有KPI怎么高效率大家想一想，你们的公司里面，你们的财务部，你们的人力资源部，你们的行政部，怎么去管呢？不管怎么设计KPI，怎么设计效率，随着公司的扩大会越来越差，这是基本的感受。为什么？韩都衣舍不一样，韩都衣舍举一个很简单的例子，我们行政去拉货，司机拉货一个动作，可能比如说正常拉一趟货需要两个小时的时间，司机在路上开一点小差干点私事不知道，他就去了，为什么韩都衣舍的积极性比较高？因为每一个小组都是在给自己干，这个大家其实都很清楚，小组和小组之
8、间的竞争是非常激烈的，所以当这个司机他要拉这个货的时候，第一这个小组的负责人，一般打一个招呼，拉货快点拉回来，快点拉回来可以早点入库早点质检和销售，小组的排名可能往上一点，因为流量。所以组长跟这个司机沟通，司机就想，小组长欠他的情，就拜托你一下，是为小组长干这个事情，也是为公司在做，这是一个事情，人情的东西在里面。第二个如果拉晚了，拉两个半小时到仓库，这个小组长会投诉他，我们有很充分的投诉机制，就是我带五个人小组，运营管理组，只要这些小组有不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，为什么两个小时之内没有拉回来，导致什么结果？我们的这种行政财务，这些部门他们为什么积极性高？不是干的好公司会给我多
9、奖励，有时候确实真的不好评价怎么分个人奖励，你应该两个小时之内拉回来，一个小时四十分拉回来怎么给奖励？韩都衣舍就是拉晚了受到投诉，为了不受到投诉要很快拉回来，他也有利益，干的不好会投诉我，所以我要干好，不是为了奖励干好，而是为了怕被投诉要干好。这些人为什么投诉的原因是每个小组都是为自己而干，如果谁侵犯利益都是每个小组的利益，他们为了自己会去投诉。很有意思的事情，我问了组长，为什么那么凶悍，他说不是，如果为了自己差几十块钱几百块钱无所谓，但是问题我还有两个兄弟，他们刚结婚刚有孩子，要挣奶粉钱，如果这个事情耽误了，小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代，不是为了自己得罪人，而是为了手下人冲出来有这个承担
10、，我是组长嘛，组长都很彪悍。小组制为什么易模仿难成功？学习和借鉴完全是没有问题的。但难点在什么呢？难点在大部分的公司里边，特别是服装企业，它是控制型管理，就是老板和管理层高高在上，底下去执行。我们强调是服务性管理，不要去控制，要去做好服务。决策权不在我们，而在每个小组手上。你到底能不能放权？放权的这种度到底能做到多大？其实他们在用这种模式的时候，我觉得是比较难的地方。很多老板缺乏耐心。传统企业里面，老板是超人，但是为什么老板决策能力强？是因为他身上堆了太多的钱，用钱买回来的失败。如果你想把这个经验放到员工身上，你就要让员工去犯错，犯错就需要成本，包括资金成本和时间成本，很多领导者没有这个耐心。
11、第二个，不愿意放权，就是控制员工，让员工飞不了。小组制在互联网上的更广泛应用前段时间有个在成都开火锅店的老板。他挣了一些钱，然后老觉得做饭店求人，感觉不是那么好。就想自己是不是可以做一个品牌，就跑到顺德准备做一个电器品牌。后来我就跟他聊，知道他其实在从2011年就开始项目组制，项目组制之后什么呢？他也不懂，他就说成立了5人到8人的小组，让他们到顺德找这些电器厂，电器厂每年会出很多型号，但通向市场没那么多，假设出来50个型号，真正推向市场可能10个，还有二三十个是模具，也开模了，也用了，但最后根据种种原因没有上市场。你们这个小组去找这些人谈。谈下来之后，你们觉得挣钱，我给你200万资金，因为可能
12、电器模具是很大一块费用，你们定少点，卖得好了，我们再弄，没有自己的研发。最后的结果是15个亿的年销售额，用了四年的时间，成了天猫上电器的第一品牌。这就小组制成功的一个案例，也是产品为王的一个案例。在这个互联网时代，消费者有主导权，我喜欢什么，你拼命给我提供了，然后我从这么多里面选出来，对吧？消费者真的有那么多需求吗？你提供那么多的选择，消费者需要那么多吗？这个大家完全不用担心。像年轻人看一场电影，边看电影边打字，打的字就弹在屏幕上，一边看着电影，一边聊着天，而且聊天文字的屏幕上出现了，不是在下面出现了。我们习惯字幕在下面出现，他们是放在一块儿，一心多用，他们即看着电影，又聊着天，飘字。我们不喜欢，他们喜欢。这就是互联网时代，这就是我们在思考的问题。.
