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1、1 一个成功企业的董事 监事履职 应具备的知识点和技能 2 3 企业的类型 进化及其优缺点 1 业主式企业 与私有制几乎同时产时产 生 2 无限公司 合伙制企业 古罗马时罗马时 期的 包税人的股份委托公司 罗马罗马 帝国的船夫协协会 3 股份有限公司 英国1553年成立莫斯科尔公司 1581年又成立了土尔其公司 1600年英女王伊丽丽莎白一世特 许许成立了东东印度公司 1 所有权与经营权的分离 公司治理问题 2 股东出资权与法人财产权的分离 母子公司关系问题 4 1 人类理性有限所导致的个人能力有限 2 投资主体多元化与公司经营一体化的矛盾 3 科层组织中的信息非对称性 4 企业家创新与专业化
2、经营 5 6 两权分离的后果 1 所有者与经营者的目标不同 由于所有者与经营经营 者是属于两个不同的利益主体 即所有者追求利润润最大化或股东权东权 益的最大化 经经 营营者追求的是工资资以及工资资衍生品的最大化 2 所有者与经营者掌握的信息量不同 结果 经营者不惜以损害所有者的利益为代价来获 取自身的好处 在职消费 豪华的办公室 公司的飞机等 为扩张规模而进行低效率的投资 经理对风险的态度很少符合所有者利益 为自己支付过高的薪金 工作中的偷懒行为 自我交易 self dealing 盗窃和侵占公司财产 7 两权分离 所有者和经营者 二者的目标不一致 二者的信息不对 称 由于委托人和代理人是不同
3、发利益主体 具有不同的效用函数 二者之间 存在着激励不相容问题 怎么从制度上解决这个问题 8 如何在信息不对称的情况下 通过一定的制度安排 来协调资本所有者和 企业管理者的关系 以防止企业管理者以资本所有者的损失为代价来谋求 自身利益的最大化 9 10 股东东大会 外部治理 资资本市场场等 内部治理 三会一总总 激励机制 隐隐形激励 名誉激励 显显形激励 薪酬机制 公司管理行为为 公司自我调调控系统统 公司治理的基本系统模型 11经理 经经理 董事会监监事会 股东东 大 会 董事会会议是董事会行使职权的形式 董事会是会议机关 其行使权力以会议的方式进行 董事主要是通过亲自 参加董事会会议来行使
4、权利 董事会与董事会会议的区别 董事会是负责召集股东大会 执行股东大会 的决议等事项 而董事会会议是拟订公司经营计划的投资方案 制订各种 方案或形成其职权范围内事项决议 12 13 董事会会议的议程 代表1 10以上表决权权的股东东 1 3以上董事或 者监监事会 可以提议议召开董事会临时临时 会议议 每年度至少召开两次会议议 每次会议应议应 当于 会议议召开十日前通知全体董事和监监事 会议应议应 有过过半数的董事出席方可举举行 作出 决议议必须经须经 全体董事的过过半数通过过 决议议的表决 实实行一人一票 由董事长长召集 1 召集股东会会议 并向股东会报告工作 2 执行股东会的决议 3 决定公
5、司的经营计划和投资方案 4 制订公司的年度财务预算方案 决算方案 5 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 6 制订公司增加或减少注册资本以及发行公司债券的方案 7 制订公司合并 分立 解散或者变更公司形式的方案 8 决定公司内部管理机构的设置 9 决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项 并根据经理的提 名决定聘任或解聘公司副经理 财务负责人及其报酬事项 10 制定公司的基本管理制度 11 公司章程规定的其他职权 14 15 董事会的工作 企業領導者的帶動 動員企業作改變 Mobilization Strategic Management 擬定策略是 持續性的過程 Learning organiz
6、ation Analytics and IS Link budgets 扩大生产规模 降低成本费用 市场份额增加和战略地位的提高 提高品牌经营效率和知名度 获得垄断利润 满足企业家的成功欲 股东不愿意继续经营企业 股东通过卖掉企业使创业投资变现或实现创业人力资本化 企业陷入困境 通过被兼并寻求新的发展 通过被有实力的企业兼并或交换股份 寻找有实力公司的支持 通过兼并获得资金 技术 人才 设备等外在推动力 149 150 并购的一般程序 反馈信息 企业发 展战略 外部环境 内部条件 目标企业的收寻 可行性分析研究报告 并购决策 资产评 估 确定并购价格与方式 谈判 投标 股市运作等 签约 公告
7、并购成功 融合重整 情报信息风 险 151 反并购策略 资产资产 重估策略 高估 提高收购购成本 股票回购购策略 减少股票供给给 白衣骑骑士 策略 皇冠上的珍珠 策略 焦土 策略 提高负债负债 比率 用来大量增加与经营经营 无关的资产资产 152 反并购策略 毒丸 策略 负债负债 毒丸 和债权债权 人约约定 一旦公司管理者被更 换换 债务马债务马 上到期 人员员毒丸 约约定一人被降职职或革职职 管理层层集体辞 职职 金色降落伞伞 与 银银色降落伞伞 策略 支付高额额的安置费费 反向收购购策略 诉讼诉讼 策略 153 154 人力资源管理的重要性 是人而不是企业业在进进行创创新 作出决策 开发发
8、和生 产产新产产品 开拓新市场场 更有效地为顾为顾 客服务务 因 此 人力资资源问题问题 通常是实实施战战略的核心问题问题 企业业在竞竞争中制胜胜的重大差异 由于客户户越来越根 据人的表现现得如何而不是产产品表现现得如何来进进行选选 择择 因此人力资资源管理成为为差异的主要来源 所有企业问题业问题 都有人力资资源的内涵 发发生在一个企 业业的任何变变化对对人都有影响 无论论是要减低成本还还 是重构 新技术术 业务扩张业务扩张 业务业务 重组组 成功地实实 现现企业业的变变革 要求有效解决人力资资源管理问题问题 同样样 所有有关人力资资源的问题问题 都是企业问题业问题 因 为为它是企业竞业竞 争
9、中获胜获胜 的能力 人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组织效率问题 为此 1 组织与工作管理 2 人员努力 3 努力方向的一致性 155 156 人力资源管理的四个关键 人力资资源管理始终终要在动动机上解决问题问题 人力资资源管理始终终努力减少组织对组织对 人的依赖赖性 人力资资源管理始终终强调对调对 增值过值过 程的管理 人力资资源管理始终围绕组织战终围绕组织战 略实实施来进进行管理 人力资源战略 1 在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结 合起来 这种结合的手段就是人力资源战略 人力资 源战略是人力资源管理的方向性规划 它阐明与人相 关的重要的企业问题 2 只有阐明了
10、这个战略管理框架中的人力资源管理 问题 管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和 发展企业所必须的成果 3 人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性 行动计划 它提供一种通过人力资源管理获得和保持 竞争优势的企业行动思路 即在变化的环境中将重点 放在对人的管理上 157 人力资源战略 续 4 人力资源战略有助于确定 调动和引导所以人力 资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展 开 它是一种粘合剂 能将所以的人力资源活动连在 一起 并使管理人员了解它的意义 5 人力资源战略也是管理思想与行动的连接体 6 人力资源战略要解决的人力资源管理问题 是现 实与理想 或需要 的差距 也就是人力资源
11、管理对 实现战略的贡献所在 7 制定与实施人力资源战略的过程 与企业战略一 致的人力资源管理过程 是一个管理过程 人力资源 战略是管理战略 是管理人员和人力资源管理职能人 员按相同的方式制定和实施的 158 159 知识整合 人力资本客户资 本组织资 本 核心竞争力 促成组织为 客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小 哈默尔与普拉哈拉德 人力资源管理实践 招聘 培训 工作设计 参与 报酬 评价等 系统 知识创 造 智力资资本 战战略能力 人力资源 知识转 化 学习习与创创新 转换 存量 变革 整合 重构 获取 使用资源以适应市场变 革
12、甚至是创造市场变革的运作能力 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 有组织 性 战略性人力资源管理模型 怀特 达恩福特与斯奈尔 2002 160 人力资源战略的内涵 对对成长长和变变化的管理 1 人员员配置 招聘企业业必须须的人才 2 改变组织变组织 和人员员管理方式 3 变变化的技能要求 确保竞竞争精神和企业业家精神 4 重新配置和培训训不符合需要的人员员 5 吸引和留住关键键人才 设计设计 新的报报酬计计划 适应应新技术术引入 人力资资源问题问题 从根本上说说是更新全体人员员的技能 人力资资源战战略一般都要阐阐明需要在招聘 教育和培 训训 协协同配合与技术转让术转让 组织组织 与人员员配备备 项
13、项 目管理与跨学科整合 个人技能与开发发需求评评价等 方面的变变革 161 人力资源战略的内涵 续 实现实现 并保持低成本 控制和降低与人员员有关的成本 精简简机构和人员员 保持合适规规模 消除不必要 的工作 降低福利费费用 实实施按绩绩效付酬的方案 改进进生产产率和效率 避免有诉讼诉讼 和调调整产产生的费费用 提高质质量 严严格的绩绩效标标准 努力持久地改进产进产 品 和质质量 强化包括供应应商和分销销商的内在价值链值链 改进组织进组织 效益是人力资资源管理的最重要的问题问题 战战略手段 包括调调整工作结结构和方式 结结构 授权权 活动动 加强绩绩效和服务务或质质量管理 吸引和保 持必须须的
14、人才 改进团队进团队 效益 培养雇员员参与意识识 和奉献精神 使之拥护拥护 企业业原景和价值观值观 162 人力资源管理的五大难题 1 个人与组织组织 利益的平衡 2 主动动与控制的平衡 3 维护规维护规 章制度与照顾顾个人需求的平衡 4 集体准则则与个人自由的平衡 5 执执行规规范与变变革规规范的平衡 163 五 企业规范化管理必须有的 十类制度文件 164 企业规范化管理 没有 制度行不行 为什么 165 166 167 特点 没有管理 职职能部门门 企 业业按照由上到下 的权权力划分实实施 指挥挥 厂厂 长长 车间主任车间主任 车间主任车间主任 组长组长 组长组长 组长组长 组长组长 直
15、线制组织直线制组织 直线制组织结构 168 特点是 按专专 业业分工设设置管 理职职能部门门 各部门门在其业业 务务范围围内有权权 向下级发级发 布命 令 每一级组级组 织织既要服从上 级级的指挥挥 也 听从几个职职能 部门门的指挥挥 厂长厂长 科室科室 科室科室 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组 职能组 组长组长 组组 长长 组长组长 职能制组织结构 169 总经总经总经总经 理理 事事业业业业部部B B事事业业业业部部C C事事业业业业部部A A 市市场场场场部部财务财务财务财务 部部生生产产产产部部 工厂工厂B B工厂工厂A A 170 矩阵结构组织结构图 工程设计设计 制造 合同
16、管理 采购购 会计计 人力资资源 项项目A 项项目B 项项目D 设计组设计组 设计组设计组 设计组设计组 制造组组 制造组组 制造组组 制造组组 合同组组 合同组组 合同组组 合同组组 采购组购组 采购组购组 采购组购组 采购组购组 会计组计组 会计组计组 会计组计组 会计组计组 HR组组 HR组组 HR组组 HR组组 设计设计 组组 项项项项目目C C 171 172 薪酬管理与薪酬管理的理论基础 公平理论论 双因素理论论 期望理论论 代理理论论 173 战略问题薪酬技巧战略目标 内部一致性 外部竞争力 员工的贡献 薪酬管理体系 工作 分析 工作 说明书 工作 评价 内部薪 酬结构 市场 界定 市场 调查 政策 线 薪酬 结构 年功 定酬 绩效 定酬 激励 指导 激励 方案 规划预算沟通 评价 薪酬战略与模型 174 薪酬对战略的支持 经营战经营战 略商业业反馈馈人力资资源配合薪酬制度 创新者 提高产品复杂性 缩短产品上市周期 成本控制者 注重效率 关注顾客 提高顾客期望 产品的领导 地位 转向大众化生产和创新 周期 操作精确 寻求节约 成本的方法 密切与顾客的关系 售后服务 对市场
