《黄维德制作全套配套课件人力资源管理第四版 第8章》由会员分享，可在线阅读，更多相关《黄维德制作全套配套课件人力资源管理第四版 第8章（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第十章 绩效评估 一 绩效评估一 绩效评估概述概述 二 绩效评估的过程二 绩效评估的过程 三 绩效评估的方法三 绩效评估的方法 四 平衡计分卡四 平衡计分卡 五 绩效评估面谈五 绩效评估面谈 六 绩效评估结果的运用六 绩效评估结果的运用 一 绩效评估概述一 绩效评估概述 1 绩效评估的意义 2 绩效评估的基本作用 3 绩效评估 从传统走向现代 4 从事绩效评估的主体 1 1 绩效评估的意义绩效评估的意义 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的 重要手段 绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要 途径 2 2 绩效评估的基本作用 绩效评估的基本作用 绩效评估的反馈信息给人力资源规划的重新制定或调整
2、提供 了参考和依据 绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情 况 为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提 供了依据 绩效评估的结果为员工的激励 奖励和惩罚提供了客观的依 据 绩效评估的结果 为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观 的依据 绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求 绩效评估结束后 根据绩效评估的反馈信息 可以采取相应 的人事决策与调整工作 人力资源计划人力资源计划 预算预算 工作分析与工作分析与 员工招聘员工招聘 激励 奖惩激励 奖惩 薪酬薪酬 人事决策与人事决策与 调整调整 人力资源人力资源 培训培训 绩效评估绩效评估 绩效评估与人力资源管理的其他环节 3 3
3、 绩效评估 从传统走向现代 绩效评估 从传统走向现代 提高员工绩效的障碍 组织领导的观念陈旧 缺乏现代的绩效管理 组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的 科学方法 组织的激励与绩效没有关系 或者关系很弱 员工没有参加绩效管理的机会 不鼓励与员工工作绩效进行改进 接上页页 任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效 1993年 Borman和Motowidlo提出绩效的二维结 构模型 把绩效分为 任务绩效 task performance 也叫 作业绩效 和周边绩效 contextual performance 也叫 关系绩效 或 关联绩效 任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的 同时也是与个体的能
4、力 完成任务的熟练程度和 工作只是密切相关的绩效 周边绩效包括自发的行为 组织公民性 亲社会 组织行为 献身组织精神等 周边绩效的五个维度周边绩效的五个维度 1 主动地执行不属于本职工作范围的任务 2 在工作时表现出超常的工作热情 3 工作时帮助别人并与别人合作 4 坚持严格执行组织的规章制度 5 履行 支持和维护组织目标 4 4 从事绩效评估的主体 从事绩效评估的主体 按照传统的观点 当然是上级主管来评估 下属的工作绩效 上级主管作为唯一的评估者在许多情况下 却不一定公正准确 近年来 在从事绩效评估这个问题上 国 外提出了360度绩效评估的新概念 360360度绩效评估度绩效评估 1 定义
5、360度绩效评估 就是指员工的绩效不只是 由他的上级主管予以评估 同时还应由他 的下属 同事以及客户 分别从不同的立 场和角度加以评估 360360度绩效评估度绩效评估 360度绩效评估关系 不同考评主体参与考评的优缺点不同考评主体参与考评的优缺点 考评主体 优点缺点 上级 对考评内容比较熟悉 容易获得考评客 体的工作业绩 利于发现员工的优缺点 使员工培训 能力开发 职业生涯设 计等更加切合实际 无法了解自身监控之外的 员工表现 易造成以偏概 全 受个人偏好及心理影 响 易产生偏松偏紧倾向 或定式思维 同事 接触频繁 评价更加客观全面 利于高 工作热情和协作精神 易于发现深层次 问题 并提出改
6、进方向 工作量大 耗时多 易受 私心倾向 感情因素 人 际关系等的影响 考评主体 优点缺点 自己 对自身有更清楚的认识 评价更为客观 利于增强参与意识 提高工作热情 利于 对问题等达成共识 降低抵触情绪 易于高估自己 易夸大成 绩 隐瞒失误 善于为自 己寻找借口 积极开脱 下属 利于管理的民主化 使员工有认同感 从 而调动工作积极性 利于发现上级工作的 不足 使其改进工作方式 形成对上级工 作的有效监督 使其在行使权力时有所制 衡 受自身素质的限制 易拘 泥于细节 只说好话 不 讲缺点 担心上级的打击 报复或为取悦上级 可能 导致上级为取得下级的好 评而放松对其的管理 相关客户 所受干扰少 评
7、价更真实客观 利于强化 服务意识 提高服务能力 利于发现自身 优劣势及潜在需求 操作难度大 耗时久 成 本高 考评资料不易取得 接上表 2 360度绩效评估的特点 多角度 分类评估 匿名评估 3 360度绩效评估的优点 更多的信息渠道 可信度高 重视团队建设 促进员工的个人发展 4 360度绩效评估的缺点 工作量大 成本高 信息和评分有时不一致 若运用不当 则后果严重 5 360度绩效评估的目的和时机 目的 可以是对员工进行行政管理 也可以使服 务于员工的发展 还可以是测定客户对企业产品 或服务的感知和期望等 时机 一般来说 如果企业内部员工的相互信任 程度比较低 以及在组织面临士气问题 过渡
8、时 期或走下坡路时 最好不要使用360度绩效评估 企业高层领导对绩效评估工作的管理企业高层领导对绩效评估工作的管理 1 让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部 门的要求 2 创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作绩效 3 主持制定企业的绩效管理方针 政策和体系 4 任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工 作 二 绩效评估的过程二 绩效评估的过程 1 1 绩效评估的程序 绩效评估的程序 2 2 绩效评估的准确性 绩效评估的准确性 1 1 绩效评估的程序 绩效评估的程序 绩效评估的准备确定绩效标准绩效评估 绩效评估反馈 绩效评估的审核 绩效评估的准备 绩效评估的准备 制定绩效评估的计划
9、 确定绩效评估人员 准备绩效评估的条件 公布绩效评估的信息 确定绩效标准 确定绩效标准 具体性 可测量性 可达性 目的性 时间性 绩效评估的两个方面 绩效评估的两个方面 员工自我评估 评估者对被评估者进行评估 绩效评估反馈的两种形式 绩效评估反馈的两种形式 绩效评估意见认可 绩效评估面谈 绩效评估的审核 绩效评估的审核 包括审核评估者 审核评估程序 审核评估方法 审核评估文件 审核评估结果等五个方面 2 2 绩效评估的准确性 绩效评估的准确性 效度与信度效度与信度 绩效评估的效度 是指评估测量的准备 程度 体现在正确的绩效标准 合理的绩 效评估项目或评估因素 适当的等级 分 数或权数 绩效评估
10、的信度 是指评估测量的稳定 程度和一致程度 体现在对同一岗位的绩 效标准 在一定时期内应该保持一致 避免误差的途径 避免误差的途径 第一 绩效评估的宣传动员工作 第二 培训评估者 第三 提供完整的绩效评估资料和信息 三 绩效评估的方法三 绩效评估的方法 1 1 排列法和对比法 排列法和对比法 2 2 强制分类法 强制分类法 3 3 量表评估法 量表评估法 4 4 目标考核法 目标考核法 5 5 关键事件法 关键事件法 6 6 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法 7 7 关键绩效指标法 关键绩效指标法 8 8 360360度绩效评估度绩效评估 排列法和对比法排列法和对比法 排列法 排列法 用
11、于评估数量不多 且从事相同工作的人员 方法 在评估表中列出所要评估的内容或评估因素 再将该因素下工作绩效最优者与最差者列入表中 再列出次优与次差者 以此类推 对比法 对比法 用于少数人员的考核 方法 由评估者就某一评估因素 将每一位被评估 者与其他被评估者一一对比 好于 记为 不如 记为 强制分类法强制分类法 方法 将员工绩效分成若干个等级 每一个等 级强制规定一个百分比 视员工的总体工作绩 效将他们分别归类 用于评估对象较多的评估工作 量表评估法量表评估法 无论被评估者的人数是多是少都适用 而且这种 方法评估的定性定量考核较全面 故多为个类企 事业单位所用 做法 先设计等级评估表 列出有关绩
12、效因素 再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数 说 明每一级分数的具体含义 评估者对被评估者进 行打分或评级 最后加总得出总的评估结果 常用的绩效评估量表 绩效评估表 绩效计分表 目标考核法目标考核法 具体方法 具体方法 1 确定总体目标和执行各层的具体目标 2 制定计划和绩效评估标准 3 绩效评估 4 检查调整 关键事件法关键事件法 方法 方法 将下属在工作中所表现出来的非比 寻常的良好行为或不良行为记录下来 然 后每半年或一年 主管和下属根据所记录 的特殊事件共同讨论下属的工作绩效 优点 优点 客观公正 避免近因效应 了解下 属消除不良绩效的途径 缺点 缺点 费时费力 不能做定量分析 很难
13、 在员工之间比较 不适合做人事决定 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 方法 方法 把量表评定法和关键事件法结合起来 把 从特别号到特别差的绩效按等级量化制成一个评 分量表 并将一些典型行为的描述说明与量表上 的评分相对应 以此作为评价员工实际表现的依 据 优点 优点 考核指标之间独立性较强 考核尺度比较 精确 具有良好的反馈功能 具有行为导向性 缺点 缺点 较高的评价成本 关键绩效指标法关键绩效指标法 关键绩效指标 关键绩效指标 KPIKPI 是通过对企业内部流 程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 进而来衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标 是企业绩效管理的重要方法之
14、 一 关键绩效指标的作用 关键绩效指标的作用 1 根据组织的发展规划 和目标计划来确定部门和个人的业绩指标 2 监 测与业绩目标有关的运作过程 3 及时发现潜在 的问题 发现需要改进的领域 并反馈给相应的 部门和个人 4 关键绩效指标输出是绩效评价的 基础和依据 360360度绩效评估度绩效评估 方法 方法 由被考评者的上级 同事 下级和 或 客户 包括内部客户和外部客户 以及被考评者本人担任考评者 从多个角 度对被考评者进行360度全方位考评 再通 过反馈程序 达到改变行为 提高绩效等 目的 目的 目的 从所有可能的渠道收集信息 获取 组织成员行为观察资料 集中各种考评者 的优势互补 使考评
15、结果公正全面 绩效评估方法的选择绩效评估方法的选择 1 企业绩效评估的目的对绩效评估方法选择的影响 2 员工工作性质与特点对绩效评估方法选择的影响 3 绩效评估方法本身的特点对绩效评估方法选择的 影响 4 开发和实施绩效评估方法的成本费用对绩效评估 方法选择的影响 四 平衡计分卡四 平衡计分卡 1 平衡计分卡概述 2 平衡计分卡的基本框架 3 平衡计分卡的实施 1 1 平衡计分卡概述 平衡计分卡概述 定义 定义 平衡计分卡是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标 主要从财务 顾客 内部业务及创新与学习等四个角度来关 注企业的绩效测评体系 特点 特点 1 以企业竞争战略为出发点 2 平衡性 3
16、全面动态地评估 作用 作用 1 具有战略管理的功能 2 可以防止次优化行为 3 可以实现有效的激励 2 2 平衡计分卡的基本框架 平衡计分卡的基本框架 我们怎样满 足股东要求 财务角度 目标评测指标 我们必须擅 长什么 内部业务角度 目标评测指标 顾客怎样要 求我们 顾客角度 目标评测指标 我们能否持 续创造价值 创新与学习角度 目标评测指标 3 3 平衡计分卡的实施 平衡计分卡的实施 企业实施平衡计分卡的步骤 企业实施平衡计分卡的步骤 1 公司的远景和战略的建立与实施 2 绩效指标体系的设计与建立 3 加强企业内部沟通与教育 4 根据公司预算确定具体的绩效衡量指标 5 绩效指标体系的完善与提高 企业实施平衡计分卡的前提条件 企业实施平衡计分卡的前提条件 1 战略目标的可分解性 2 灵敏通畅的信息系统 3 较好的管理基础 企业实施平衡计分卡的困难 企业实施平衡计分卡的困难 1 指标的创建和量化 2 因果关系的确定 3 实施的成本 五 绩效评估面谈五 绩效评估面谈 1 绩效评估面谈的作用 2 绩效评估面谈的过程 绩效面谈的作用 对组织的作用对员工的作用 沟通的作用 反馈的作用 审视工作的
