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1、单击此处编辑母版标 题样式 单击此处编辑母版副标题样式 1 市场营销战略规划与竞争战略 本章内容 营销战略的涵义与企业营销战略体系 企业战略业务单位规划 企业成长战略 行业竞争强度分析 竞争者分析 市场竞争的一般战略 竞争战略 博弈论与动态竞争战略 n2 1 营销战略的涵义与企业营销战 略体系 一 市场营销战略涵义 战略 原为军事用语 即为作战的谋略 企业战略 人们有意识有目的制订的计划 反映了人们对未来行动的预期与主观愿望 并且包括了一系列或整套的决策或行动 方式 n3 市场营销战略 是企业战略体系的一个重要 组成部分 是指企业为实现其整体经营战略 目标 在充分预测和把握企业外部环境和内 部
2、条件变化的基础上 对企业全局性和长期 的市场营销所作的计划 n4 二 企业营销战略的特征 全局性 长远性 指导性 现实性 竞争性和风险性 创新性 适应性 n5 三 营销战略的层次结构 1 公司战略 总体战略 企业最高层次的战 略 它是以企业的使命为指导 选择企业将要进入的 业务领域 达到合理利用企业资源 使企业的 各项业务相互支持 协调配合的总体安排 任务 明确企业应在哪些领域开展经营活动 其 主要内容是经营范围的选择和资源的合理配置 n6 2 业务单位战略 经营战略 把一些具有许多相似战略因素的业务归为同 一个二级单位 如事业部等 这些二级单 位 分公司的战略就构成了经营战略 3 职能部门战
3、略 职能战略 短期性战略 是职能部门及其管理人员 为完成总体战略 经营战略中的任务 有效地运用有关的管 理职能 保证企业目标的实现而制定的战略 n7 2 企业战略业务单位规划 一 战略业务单位 Strategic Business Units SBU 的涵义 可能包括一个或几个部门 或者某部门的某 些产品 或者某种产品或品牌 美国学者阿贝尔从三个方面确定业务范围 顾客群 顾客需求和技术 n8 它是一项单独的业务或一组相关的业务 它有不同的任务 可以独立计划或在使命 上可以区别于公司的其他业务 它有自己的竞争力 它有自己的专职经理负责战略规划 拥有一定的资源支配权 可以独立计划其他业务 SBU必
4、须具有如下特征 n9 二 波士顿市场成长二 波士顿市场成长 份额矩阵份额矩阵 20 20 18 18 16 16 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 4 4 2 2 0 0 市场增长率 3 问题 2 1 金牛 6 狗 8 7 10 x 4x 2x 1 5x 1x 10 x 4x 2x 1 5x 1x 相对的市场份额 5x 4x 3x 2x 1x 5x 4x 3x 2x 1x 明星 5 4 n10 图9 3 产品组群现金流动方向图 明星 适度的正向或 负向现金流量 问题儿童 大量负向 现金流量 现金牛 大量正向 现金流量 狗 适度的正向或 负向现金流量 n11 1 BCG矩阵法的
5、运用 1 判断企业的产品组合是否合理 2 为各战略业务单位制定基本战略 建立市场占有率战略 适用于 问题儿童 类及 明星 类 维持市场占有率战略 适用于 金牛 类 收割战略 适用于 金牛 类 狗 类及无前景 的 问题儿童 类 撤退战略 适用于那些没有发展前途又不能给企业 创造利润的 狗 类及某些无前景的 问题儿童 类 n12 3 多元化经营的利弊分析 2 BCG矩阵法的缺陷 1 在选择评价指标时 市场增长率指标不仅要取 正值 也应该包括负值 2 在选择评价指标时 市场增长率指标不仅要取 正值 也应该包括负值 3 BCG矩阵图指出 成功战略业务单位有其生命 周期 即它们往往从问题类转向明星类 然
6、后是金 牛类 最后成为狗类 从而走向其生命的终点 n13 明星类问题类 金牛类狗类 母鸡类银发类 垃圾类 BCG矩阵的扩展 市场增长率 市场增长率 相对市场占有率相对市场占有率 n14 三 GE产业吸引力与企业地位矩 阵 图9 4 GE产业吸引力与企业地位矩阵 产 业 吸 引 力 高 中 低 1 1 2 1 2 3 高 中 低 企 业 地 位 竞 争 能 力 2 3 3 1 投资 成长 2 选择性投资 3 收获 撤资 n15 表9 1 通用电器法基本要素评分表 转下页 指标种类 考虑因素 权数 评分 1 5 综合得分 总体市场大小 0 2 4 0 8 年市场成长率 0 2 5 1 0 历史毛利
7、率 0 15 4 0 6 竞争密集度 0 15 2 0 3 技术要求 0 15 4 0 6 通货膨胀 0 05 3 0 15 能源要求 0 05 2 0 1 环境影响 0 05 3 0 15 社会 政治 法律 必须是可接受的 市 场 吸 引 力 合计 1 0 3 7 n16 表9 1 通用电器法基本要素评分表 续完 市场份额 0 1 4 0 4 份额成长 0 15 2 0 3 产品质量 0 1 4 0 4 品牌知名度 0 1 5 0 5 分销网 0 05 4 0 2 促销效率 0 05 3 0 15 生产能力 0 05 3 0 15 生产效率 0 05 2 0 1 单位成本 0 15 3 0
8、15 物资供应 0 05 5 0 25 开发研究绩效 0 1 3 0 3 管理人员 0 05 4 0 2 业 务 优 势 合计 1 0 3 1 n17 市场吸引力市场吸引力 5 005 00 3 673 67 2 332 33 1 001 00 LowLow MediumMedium HighHigh 安全阀 活动隔板 油泵 航天设备零件 离合器 水泵 联轴 StrongStrongMediumMediumWeakWeak 竞争优势竞争优势 1 001 00 2 332 333 673 67 5 005 00 投资投资 成长成长选择选择 盈利盈利收获收获 放弃放弃 n18 3 企业成长战略 企
9、业成长战略涵义 是在现有战略起点的基础上 向高一级目标 发展的一种总体战略类型 它一般是在企业 处于良好的经营条件下 可供企业选择的一 种总体战略方案 n19 一 密集性成长策略 密集性成长战略 集中生产单一的或少数几种产品或服务 面 向单一或较窄的市场 或采用单一的专业 技术 不开发或很少开发新产品或新服务 n20 密集性成长战略分析矩阵 4 多样化战略 5 风险大的远景战略 新技术 6 新同盟可以提供良好基础 2 市场开发战略 3 发现有利的新市场 4 激动人心 新市场 1 市场渗透战略 要通过数据分析是否 还有渗透的余地 现有市场 现有产品 3 产品开发战略 4 注意新产品上市战略 其
10、5 内容主要有 定位 销量 6 目标 价格 预算分配和 7 未来的营销组合 新产品n21 1 市场渗透 指通过采取更加积极有效的 更 富进取精神的营销措施 努力在现有市场上 扩大现有产品的销售量 从而实现企业业务 增长 2 市场开发 指通过努力开拓新市场来扩大现 有产品的销售量 从而实现企业业务的增长 实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道 并配合大规模的广告宣传等促销活动 n22 3 产品开发 指通过向现有市场提供多种改 型变异产品 以满足不同顾客的需要 从而 扩大销售 实现企业业务的增长 实施这种策略的重点是改进产品设计 同 时也要大力开展以产品特征为主要内容的宣 传促销活动 n23 二 一
11、体化成长策略 是指一个企业把自己的营销活动伸展到供 产 销构成的企业价值链的不同环节而使 自身得到发展的战略 n24 1 后向一体化 企业向自己所处价值链的上 游方向 也就是原料供应方向发展 利 企业可以通过自建 兼并 契约等形式 取得对上游产业的控制权 实现供产一体化 产销一体化或者批零一体化 n25 2 前向一体化 企业向自己所处价值链的下 游方向 也就是自己原有客户方向发展 利 企业可以通过对其产品的加工或销售单位 取得了控制权甚至直接拥有 以便自己更好 地控制销售渠道 贯彻营销目标 获取更多 利益 n26 3 水平一体化 企业通过接办或兼并同行业 企业来寻求成长的机会 利 企业在现有市
12、场上的营销规模和优势得以 扩大 拥有的产品品种和品牌增多 在体现 规模效益的同时又减少了竞争对少的数目 n27 三 多元化成长策略 企业为了更多地占领市场和开拓新市场 或避 免单一集中经营的风险 往往会选择进入新 的业务或市场领域 这一战略就是多元化 多角化 经营战略 多元化战略已成为当今大型企业 特别是跨国 公司普遍采用的战略模式 n28 1 同心多元化 相关多元化 战略 是指企业利 用现有物质技术力量开发新产品 增加产品的门 类和品种 犹如从同一圆心向外扩大业务范围 以寻求新的成长 采用极为普遍 与相关多元化经营相适应的特征主要是 共同的技 术 共同的劳动技能和劳动要求 共同的分销渠 道
13、共同的供应商和原材料资源 相似的经营方 法 相似的管理技能 互相补充的市场营销渠道 或者共同的消费者等 n29 2 水平多元化战略 企业针对现有市场 顾 客 的其他需要 增添新的物质技术力量开 发新产品 以扩大业务经营范围 寻求新的 成长 3 集团多元化 不相关多元化 战略 企业 通过投资或兼并等形式 把经营范围扩展到 多个新兴部门或其他部门 组成混合型企业 集团 开展与现有技术 现有产品 现有市 场无联系的多元化经营活动 以寻求新的成 长机会 n30 企业多元化类型与企业经营业绩的关系 同心多元化的绩效最好 水平多元化次之 集团多元化最差 n31 4 行业竞争强度分析 一 影响企业竞争能力的
14、因素 影响行业竞 争强度的因素 行业内竞争力量 潜在竞争力量 替代品竞 争力量 供应方竞争力量 卖方竞争力量 迈克尔 波特提出 n32 影响企业竞争能力的因素分析 特定行业 新进入者的威胁 供方侃价实力买方侃价实力 替代品的威胁 行业竞争对手 买方 供方 潜在者 替代品 n33 1 潜在竞争力量 1 卖方密度 2 产品差异 3 进入障碍 技术 资金 转换成本 转 手成本 不受规模支配的成本优势 政 府的政策 2 同行业现有竞争力量 1 市场结构 完全垄断 寡头垄断 垄断 竞争 完全竞争 2 行业增长速度 n34 3 众多的或势均力敌的竞争者 4 高固定成本和库存成本 5 产品差异性和转换成本
15、6 追求规模经济 7 退出壁垒 包括 专用性高的固定资产 缺少可供选择的 机会 战略关系资源的损失 情感上的障碍 高度的纵向一体化 政府和社会的限制 n35 壁垒和盈利能力 低且有稳定回报低低 高有稳定的回报 高高 低低 低有风险的回报 高有风险的回报 高高 进入壁垒进入壁垒 退出壁垒退出壁垒n36 3 买方竞争力量 1 买方集中程度 2 本行业产品差异性 3 买主的转换成本 4 买方有能力实行后向一体化 5 买方对信息掌握充分 n37 4 供货者竞争力量 1 供应品由一家或少数几家高度集中的公 司控制 2 供应品是差异性产品 替代品不容易找 到 3 供应商有能力实行前向一体化 n38 5 替
16、代品竞争力量 1 替代品的价格水平 2 用户购买替代品的转换成本 n39 二 竞争环境分析的钻石理论 n40 5 竞争者分析 WOSAR分析 竞争者是谁 Who 竞争者的目标是什么 Objects 竞争者采取的策略是什么 Strategies 竞争者的长处和短处是什么 Ability 竞争者对竞争可能的反应是什么 Respond n41 一 识别竞争者 1 根据产品替代的程度 可以将竞争者分为四种类 型 品牌竞争者 行业竞争者 形式竞争者 一般竞争 者 2 根据企业之间的竞争关系 可以将竞争者分为三 类 愿望竞争者 普通竞争者 同行竞争者 n42 二 辨别竞争者的战略 1 企业最直接的竞争者是那些为相同目标市 场推行相同战略的人 2 战略群体内竞争激烈 战略群体之间也有 竞争 n43 例 汽车行业 产产品 组组合 生产产 成本 服务务 质质量 价格 群体A 狭窄较较低好高 群体B 中等中等中等中等 群体C 较宽较宽低良好中等 群体D 宽宽中等差 低 n44 三 判定竞争者的目标 1 竞争者的目标组合及各目标的权重 2 竞争者目标组合的变动 四 评估竞争者的优势与劣势 1 收集每个竞争者
