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1、平衡积分卡 BSC 在年 度经营目标分解中的运用 2011年年度经营目标分解工具沟通会 人力资源部 二0一0年十一月四日 沁园春 年终总结 千字已少 万字才好 看企业 领导 行色匆匆 公司上下 顿失滔滔 经理 抱怨 员工愤怒 欲把责任向天抛 须澄清 看业绩合同 并无此条 战略如此多娇 引无数员工竞折腰 惜众多 管理者 不敌对手 内部流程 略显糟糕 客户投诉 渠道不畅 怎盼来年好绩效 俱往 矣 数管理方法 计分卡好 p1992年 由罗伯特 卡普兰 Dr Rober Kaplan 与大卫 诺顿 Dr David Norton 在对美国12家绩效管理成绩卓 著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的
2、战略管理 工具 pBSC被誉为 75年来最伟大的管理工具 pBSC是从企业管理的四个维度出发 将企业战略转化为四 个维度业务 财务 客户 内部流程 学习与成长 紧密 组成的系统 什么是BSC BSC提出的背景 1 传统财务模式的缺陷 A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智 力资产的的评估与管理显得无力 如 优质的服务 顾客忠诚程度 员工技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度 和谐的工作氛围 快速的学习能力 B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代 而不能有效满足信息时代 因为 工业化时代 输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善 通过 提高投资
3、便可达到 信息时代 输出的个性化导致转化过程多样化 因此需要 雇员适应非固定程序的能力 供应 商的支持 柔性制造工艺 迅速的新技术的采 用 对不断革新的热情等 然而 传统财务不能完成这一过程的指导 和评价 C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 而平衡 记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的 方法 具有战略管理的功能 如 在财务方面 我们要在财务方面取得怎样的成功 应向股东 们展示什么 在客户方面 要想实现设想 我们应向客户展示什么 内部经营过程 要股东和客户满意 哪些业务过程我们应该 有所擅长 学习与成长 要想实现设想 我们将如何保持改变和提高的 能力 总之 平衡积分卡能够 u阐明战略并达
4、成共识 u在整个企业中沟通战略 u把部门和个人的目标与公司战略相联系 u把战略目标与长期目标值和年度预算相联系 u确定并协调战略行动方案 u进行定期和系统化的战略研讨 u获得反馈以便学习和改进 学习与成长 内部流程 客户 财务 BSC 的特点之一 四个维度 什么是BSC的四大维度 财务要使我们的股东满意 我们应当达到怎样的财务目标 上级给我们下达的财务指标是多少 客户要达到我们的财务目标 应当给顾客提供怎样的产品和服务 我们凭什么让客户选择我们的产品 内部流程要使我们的股东和客户满意 我们应当在哪些内部流程上进行 优异运作 日常我们怎么干才能保证达到客户满意和上级满 意 学习和成长为达到我们的
5、目标 我们的组织应当如何学习和创新 我们 应该建立什么样的机制能激发员工工作的积极性 主动性 创 造性和旺盛的求知欲 战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡 战略与设想 内部经营过程 要股东和客户满意 哪 些业务过程我们应有所 长 目标 评估 指标 计划 财务 要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示 什么 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要实现设想 我们将如 何保持改变和提高的能 力 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想 我 们应该向客户展示什么 目标 评估 指标 计划 BSC的特点之二 四个平衡 财务 客户 内部 学习 与成长 新的收入来源增加客户价值改善成本结构 价格质量时间
6、要求服务关系 营运客户创新社会和环境流程 人力资本信息资本组织资本 组织氛围和领导 战略化素质战略化技术 产品领先优异运作 提高资产利用率 做好公民增加客户价值 长期股东收益 品牌 客户价值定位 BSC的特点之三 因果关系推论 逻辑倒推关系图 生产率战略增长战略 上图反映出 1 精确反映影响公司战略成功的主要因素 2 揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务 指标是如何影响长期财务目标的 3 指标包括 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标 平衡计分卡究竟是什么工具 A 战略制定工具 B 战略执行工具 C 绩效管理工具 平衡计分卡与战略的关系的体现 平衡计分卡在战略执行上的特殊优势 与
7、战略紧密链接 战略从哪里来 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 远景 我们想成为什么样的企业 战略 如何实现我们的愿景 企业战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 为什么战略总是无法落地 得不到有效的执行 如何 链接 平衡计分卡在管理中的作用 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 远景 我们想成为什么样的企业 战略 如何实现我们的愿景 企业战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略地图 清晰的描述企业战略 平衡计分卡 明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标 战 略 的 制 定 战 略 的 执 行 单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版
8、副标题样式 19 战略 公司总体战略描述 河北圣雪大成制药有限责任公司2011年战略地图价值 链 使命 我们为什么存在 价值观值观 什么对我们最重要 愿景 我们希望成为什么 战战略 我们的对策 使命 创新微生物科技 改善民众生活品质 促进人类生命健康 价值观 创新 价值 信任 协作 愿景 成为以现代微生物技术为核心 以特色化学药品为主 国内领先 国际知名的集团化企业 战战略地图图 诠释战 略 平衡记记分卡 指标和重点 目标值标值 和行动动方案 我们需要做什么 个人目标标 我需要做什么 保证战证战 略落地 战略地图 将无形资产转化为有形价值的逻辑链条 平衡记分卡 四个层面及行动方案和预算 目标值
9、和行动方案 实现销售收入5 04个亿 利润5627万元 各部门年度KPI 个人目标 个人年度KPI 战略成果 满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工 什么是战略地图 l战略地图是平衡积分卡的发展和升华 l从平衡积分卡中的 你不能衡量的 就无法管 理 到战略地图的 你不能描述的 就无法 管理 l平衡积分卡严密逻辑体系形成 描述战略 衡 量战略和管理战略 突破性业绩 战略地图 平衡积分卡 战略中心型组 织 描述 衡量 管理 提供了战略执 行的三大要素 平衡计分卡的核心优势 财务业绩描述了战略执 行的有形结果 客户价值定义了企业的 差异化竞争策略 内部流程描述了如何执 行战略 学习和
10、成长描述了成 功的战略执行需要的 无形资产 无 形 资 产 如 何 转 化 为 财 务 业 绩 的 逻 辑 关 系 战略地图范例2 某公司战略地图 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应
11、用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 财 务 角 度 创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战 略 要达 到财务 目标 企业有两条基本的途径可走 增加收入和提高生产率 增加收入可以通过新市场 新产品和新客户来获得收入 也可以 多卖出产品和服务来实现 提高生产率战略可以减少开支 来改善 公司的成本结构 还有通过降低维持业务 量的运营资 本与固定资本 来有效地利用资产 一般生产率战略比增长战 略见效更快 不过 战略地图的主要作用之一是强调增收 它要人们注意用增收来改善 财务业绩 的机会 而不只是依赖于节流或是提高资产 利用率 此外 在这两项战 略之间求得平衡 也有助于确保压缩 成本和提
12、高资产 利用率的举措不至于妨碍公司发展客户 谋求增长 客 户 角 度 任何商业战 略的核心部分都是客户价值主张 它描述一家公司提供 的由产品与服务属性 客户关系 企业形象组成的独特的混合体 价值主张非常重要 不但能确定公司如何在客户关系方面与竞争对 手区别开来 还能帮助组织 将通往更佳业绩 的内部流程与客户联 系 起来 价值主张有三种选择 卓越运营 亲近客户 产品领先 公司必须 努力在其中一个方面出类拔萃 同时在另外两个方面保持起码的水准 同时 清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步 战略地图四个维度的再解释 内 部 流 程 角 度 一旦组织 明确了客户与财务 角度的内容 就可以界定采用何种方
13、法 来实现 它的差异化客户价值主张 提高自己的生产率 以实现财务 目标 内部流程角度理出了关键的组织 活动 这些活动可以分为四 种高级的流程 通过创 新产品和服务 以及挖掘新的市场和消费群 体 来促进业务 的增长 通过加深与现有客户的关系来增加客户价 值 通过加强供应链 管理 改善内部流程的成本状况 质量水平和 时间 周期 提高资产 利用率 优化产能管理等 来实现 卓越运营目 标 通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业公民 一项完整的战略应该 利用所有这四种内部流程改善来创造收益 学 习 与 成 长 学习与成长角度是所有战略地图的基础 它定义了支持组织战 略所 需的核心技能 技术
14、 满意度和公司文化 这个角度的目标可以使 公司把自己的人力资源和信息技术调 整到与战略保持一致 具体地 说 组织 必须决定它将如何满足关键内部流程 差异化价值主张和 客户关系的各种要求 战略地图四个维度的再解释 续 u运营管理流程 p55 u客户管理流程 p85 u创新流程 p109 u法规与社会流程 p131 u化无形资产为有形成果 p158 价值创造流程 BSC中内部流程5个核心表 为客户和股东创造价值的内部流程总表 结果数据 策略 工作核心 运营管理战略地图模板 客户管理战略地图模板 创新管理战略地图模板 法规与社会战略地图模板 化无形资产为有形成果 满足 顾客 需求 企业内部流程构面
15、辨别 市场 创造产 品和服务 生产产 品和 服务 递交产 品和 服务 认识 顾客 需求 服务 顾客 创新流程营运流程售后服务流程 计分卡的设计 将战略图转化为平衡计分卡 财务 客户 内部 学习 与成长 1 主营产品销量增长 超出行业平均水平 2 愉悦的消费体 验 创新 7 核 心员工 留驻 11 开发新产 品新服务 将战略图转化为平衡计分卡 15 激励员 工 战略主题 增加销售额 战略目标衡量指标目标值行动方案 愉悦的消费体验神秘打分95分以上 优 85 95 良 微笑服务规范 产品体验方案 说明战略的 目的和和成 功的关键 如何衡 量跟踪 战略是 否成功 期望的业绩 水平和提高 幅度 达成目
16、标和 业绩需要的 关键举措 某企业平衡计分卡 我公司2011年战略地图草案 企业发展目标和策略 提高净资产回 报率 提高企业盈利 水平 提高资产利用 率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 稳定市场份额 提高客户满意 度 建立良好的企 业和品牌形象 提高客户盈利 提高供应链管 理水平 提高技术创新 水平 提高生产和质 量管理水平 提高客户关系 管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理 水平 持续提高员工 技能水平 创建企业文化 提高员工满意 度 提高ERP OA 系统的应用水 平 提高整体劳动生产率 1 1 11 21 3 2 12 2 2 32 4 3 13 23 43 3 3 6 3 5 4 14 24 34 4 如何将企业战略图转化为部门战 略地图 自 下 而 上 的 执 行 自 上 而 下 的 规 划 公司平衡 计分卡 部门平衡 计分卡 个人平衡 计分卡 横向保持与其他部门或个人的沟通协同 平衡计分卡的纵横分解 化虚为实的过程 纵向是将战略化虚为实的过程 部门平衡计分卡的分解步骤 内外部客户的期望 其他部门 为实现公司的平衡计分卡 从
