《PMO项目管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMO项目管理制度（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、PMO项目管理制度 O PMO项目管理制度目目录 谈浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO摘要随着项目管理理念日益深入人心，很多企业已开始建立类似项目管理部、PMO等部门，但在实际运作中由于PMO的定位、公司组织结构、PMO人员自身素质等方面的原因，PMO作用发挥得不尽人意。 经过系统培训的PMP常常为企业没有良好的项目管理环境而苦恼，PMO人员也常常为自己的职业发展而感到忧虑。 为了避免项目经理单兵作战，迫切需要建立高效运营与管理的PMO，建立规范的组织级项目管理体系，使得项目管理真正植根于企业，公司的战略通过项目能够分解与落地。 本文以IT企业PMO管理为实例，从PMO的定义、类型、职责等方
2、面入手，概述了国内PMO的发展现状，并对存在的问题与原因进行深入的分析，进而对如何建立高效运营的PMO、PMO部门自身的管理、激励与职业发展等问题进行论述，对于国内从事项目管理推广第一线的PMO工作人员具有一定的指导意义。 关键词PMO、高效运行、组织级项目管理体系、PMO人员激励与职业发展 一、引言伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。 随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险
3、、进度等就变得越来越重要。 为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应孕而生。 PMO在企业中日益承担起建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、培养项目经理团队以及建设组织级项目管理体系的责任。 然而由于PMO在国内发展时间较短，大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在PMO的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。 下面将从PMO的定义、类型与成熟度、问题与原因分析、对策等方面进行论述，结合国内外先进企业PMO的管理理念与方法，对PMO的高效运营与管理提出自己的建议。 二、PMO的定义PMO（Project ManagementO
4、ffice）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。 PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。 三、PMO的类型与成熟度根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型保证型、控制型、战略型。 （一）型保证型PMO初始级保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持（Projec
5、t Management）、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。 （二）型控制型PMO已管理级控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。 在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。 这时PMO的工作可以包括项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经
6、理培训等，可独立向总经理汇报。 （三）型战略型PMO优化级战略型PMO是PMO发展的高级阶段。 在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。 这时进行项目群管理(Project PortfolioManagement)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。 （四）成熟度演进在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能
7、分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养，这标志已进度到“控制型”PMO的阶段。 当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，即进入到“战略PMO”的阶段。 所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。 PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益
8、提高的能力与素质要求。 企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。 四、业目前国内企业PMO常见问题及原因分析随着项目管理知识体系90年代末被引进中国，20世纪初PMO开始逐步建立。 由于其建立时间较短，受各公司组织结构、组织文化等方面的影响较大，因此除少数大型规范化管理IT企业PMO取得了一定的成绩外（如联想、神州数码等，已发展成控制型PMO或战略级PMO），大多数企业的PMO仍处于尴尬的境地。 常见问题主要有以下六个方面（一）缺乏管理层强有力的支持通过调研可以了解到，这一点是目前许多PMO从业人员的普遍困惑，一方面在
9、公司里他们常常感觉到公司领导重市场和研发，轻管理，把项目管理与行政管理、项目助理等同，没有真正体会到项目管理的价值，另一方面PMO的主任与其他职能部门经理处于同样级别与权限，无法跨部门进行资源协调和优先级排序。 只有在PMO设置一个与组织中的其他高级管理人员处于同等地位的总监或副总裁的位置，才能掌管企业级别所有领域提供的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推动组织流程变革、跨越部门调配资源，这样项目管理办公室才能真正在企业中发挥其强有力的推动力。 （二）项目管理制度执行力较差在很多企业，虽然已建立了比较完善的项目管理体系、流程、模版，但是项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系
10、被束之高阁。 究其原因，一方面研发人员缺少对对流程、制度的了解和认知，同时项目管理部门没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程发布后缺少对流程与制度的宣贯与培训（三）与其他部门职责有一定交叉或冲突由于项目管理理念引进较晚，部分公司没有及时调整组织结构，原有的职能型组织结构、原有的职能部门存在强大的固有势力，职责没有理顺与和划分清楚，项目管理部、质量部、计划等部门常常就项目的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况，原有的职能型组织结构很难适应项目型快速组建团队，集成产品开发的要求。 只有将PMO的职责与其他部门进行重新定义与划
11、分，理顺与项目相关所有流程，合并相关环节或部门，才能使项目的控制与管理发挥合力。 （四）缺少合理的项目评价与激励机制部分公司组织结构属于职能型或弱矩阵型，资源线、项目线双重考核标准，没有建立良好的项目管理考核与激励体系。 部门日常考核与项目考核完全脱节，使得项目团队成员没有较好的归属感与激励感。 使得项目成员仍较大的依赖于资源部门，对项目组没有良好的激励机制和团队建设氛围。 （五）PMO人员技能欠缺在实际调研中可以发现，很多PMO人员是由项目助理或研发经理助理转化而来，或是刚毕业的大学生，一方面缺少丰富的项目经历的积累，同时缺少良好的项目管理知识体系与管理框架的培训，因此不能对项目管理体系进行
12、有效的建立提供良好的解决方案，仍然从事项目助理或研发经理助理的行政性工作，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导。 （六）PMO人员工作缺少成就感常常听到PMO人员抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功劳，究其原因目前很多企业已建立了技术和管理线的职业发展路径，但是对项目管理没有明确的职业发展路径，缺少相应的激励、绩效考核机制与晋升机制，使得很多从业人员或者对前途一片迷茫，或者在转换工作的时候发现其他很多企业并没有建立相应组织结构，职业发展道路狭窄，往往转行或从事其他工作。 五、的如何建立高效运行的PMO针对目前国内企业PMO存在的问题，如何进行规避，并建立自己高效运行的PMO呢？下面将从PMO类
13、型的选择、PMO职责的确定、PMO价值的实现、PMO自身的提升四个方面进行论述。 的（一）选择合适的PMO类型在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（保证型PMO）作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（战略型PMO）。 选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。 位（二）正确定位PMO的职责很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作，缺少总结与知识积
14、累。 结合国内外PMO的经验与最佳实践，成功PMO的职责应包括五个中心即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。 11、服务支持中心对项目提供业务及管理领域咨询支持；协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。 22、学习成长中心制定项目经理能力模型；开发和引进项目管理课程；针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目；制定项目经理岗位序列的评估和晋升。 33、知识管理中心制定项目管理流程和规范；建立知识管理平台和系统；总结项目管理的最佳实践。 44、管理控制中心依据项目要求选择任命项目经理；为启动的项目调配资源动态规划；项目计划的审核和审批形成执行基准
15、；对项目进行跟踪、分析和控制；组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。 55、决策支持中心制定项目选择标准，组织项目初选、终选；对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。 成功的PMO应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目；复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践；对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。 PMO应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。 升（三）不断提升PMO的价值在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。 公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。 一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。 笔者认为，PMO如果树立在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展
