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1、 高瞻远瞩 商海导航 恒泰企业管理咨询有限公司 壹 物料管理之意义与目的 一 物料的意义 物料 Material 乃是指企业部门在推行 业务活动时 直接或间接的 用以维持产品 制造所需要的任何物品或原物料 二 物料管理的意义 物料管理 Materials Management 乃指 有关企业所需用于生产 管理行销各方面的一 切物品的分类 编号 预算 调查 采购 验 收 搬运 退催 催发 供应 会统 仓储 盘点 以及呆废物料的处理等一切工作之总称 三 物料管理的目的 即是如何将物料与人力 机器 资金 等有限资源结合在一起 达到适时 适 地 适量 适资及适价的物料供应 以 减少闲置 呆废料之情事业
2、生 使资金 周转灵活 降低产品成本 而达成企业 总体目标 一 物料管理之范围 1 原料 铁皮 铝锭 塑料粒 大豆 2 外购零件 电阻 排线 螺丝 轮胎等 3 在制品 原料经处理造成改变 而尚未完成全 部制造的物料即为在制品 4 完成品 已经制造 检验完成准备出货或库存 5 物料 车刀 钻头 胶带 文具等 6 设备项目 机械之备用零件与其它附属设备 贰 物料管理之范围及目标 二 物料管理之目标 为了使物料功能能直接贡献或达成企 业总体目标 物料管理部门的努力方向与 主要目标可归纳如下 1 低价格采购物料 2 高存货周转率 3 低成本取得与保有 4 物料供应的稳定性 5 物料品质的一致性 6 降低
3、物料部门之薪资成本 7 良好之供货商关系 8 人员的发展与培植 9 标准的窗体流程记录 10 标准化的推广与执行 一 功能别组织 将职责因工作功能的不同而严格 划分于各个单位 以达到高度 专业 化的效果 如于物料管理部门下设采 购 运输 仓储等单位 叁 物料管理之组织 二 地区别组织 当企业于不同的地区设立工厂时 每个地区需要个别独立的物料管理 单位 以求地区性采购或管理之便 如台北物料管理部门 高雄物料管理 部门等 三 产品别组织 某些多角化经管的大企业 为使 生产或服务获利更多 因此按产品别 设立物料管理部门 如纺部物料管理 仓库 织部物料管理仓库等 四 制造阶段别组织 物料因制造阶段别而
4、转移其责 任 如同一产品工厂中分为制一部 物料仓库 制二部物料管理仓库 一 设计阶段 1 式样的协调 材料规格 尺寸大小 产品式样 标 准组件 2 供货商的专业技术与选择 3 工程师的指导设计决策 4 工程师的导入新构想 新技术 5 合乎品质标准或品质变更 做到供货商 品质管制 和产品工程师三者结合一体 作业标准 肆 物料管理循环 二 确定物料来源 1 自制或外购或租赁 2 购置设施或设备 含建筑物 三 生产计划阶段 1 总日程计划 MPS 2 物料需求计划 MRP 3 变更日程计划 四 采购物料阶段 1 请购单 2 订购单 3 跟催 供货商的进度 确保如期交货 4 包装与运输 材料交货前的指
5、示项目 五 验收程序阶段 1 收料报告 2 检验收料 3 品质问题 事前的品质保证 六 存量管制 1 物料储运与处理 2 完全存量的考虑 3 存货成本的管理 4 呆废料之处理 5 物料分类与编号 6 ABC分析与重点管理 7 盘点作业 七 最后阶段 1 物料的发放与配置 2 用料成本分析与检讨改善 3 成品包装与交运 一 供应物料不断问题 二 需要预测误差问题 三 无法准时交货问题 四 成本资本隐蔽问题 五 统计资料不全问题 伍 物料管理的问题 六 各部门协调不平衡问题 七 物料管理共识不足问题 八 物料标准化程序不足问题 每一个企业所获取的利润都是由产品 的销售而来 而产品能否合理出售 端赖
6、 其成本价格 品质及时效性等因素而定 由于这些因素都是物料管理实为降低产品 成本 提高企业经营利润的最直接与最有 效的方法 陆 物料管理的重要性 一 任何企业都无法自给自足 都必须有物料 管理的作业 物料管理绩效将直接影响到企业 经营的成果 二 产品价格的高低 物料成本占最大的比率 如果能够在品质保持不变下 降低物料的单 位成本 则由单位售价减去单位成本所获取的 边际利润必然会提高 三 物料在科技发达的现代社会中 变化 非常快速 为了使产品能够迎合社会大众 的需求而不被淘汰 有效而应变能力良好 的现代物料管理系统是必要加以建立的 四 产品品质的优劣与所用物料的品质 具有绝对的相关性 五 人类生
7、活上所必须的重要资源 如石油 煤 稀有金属等均愈来愈稀少 因此企业必须利 用良好的物料管理方法以提高这些物质的附加价 值 才能保障人类的生活并使企业立于不败之地 六 物料系统为整体企业系统的一个子系统 它 与生产 销售及财务等其它子系统互为影响 彼 此的关系非常密切 MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 依生产计划需求 以用料结构资料为基础 计算物料需求数量 并考虑物料之在库量 预定 入库量 预定生产量 预备发料量及采购制造所 需时间 展算生产计划所需每一种物料之建议采 购 制造量与日期 做为采购或制造之依据 柒 何谓物料需求计划 MRP与采购 制造作业关联图 生
8、产计划 MPS 物料需求 MRP 物品库存 INV 用料结构 BOM 采购管理 PUR 产能需求 CRP 委外加工 SUB 现场管理 SFC 资材管理 采购作业 制造作业 MRP运作流程 生产计划 MPS 物 料 毛 需 求 物 料 净 需 求 建 议 下 单 量 实际下 单 量 制令核发采购作业 库存资料 INV 用料结构 BOM 用料结构 BOM 预 定 用 料 量 预 定 入 库 量 库 存 量 采购资料 PUR 制令资料 MOC 委外加工 资料SUB MRP 一 需求资料 REQUIREMENT DATA 包括毛需求 净需求 预定入库数 库存数 建议下单数量 二 计划因素 PLANNI
9、NG FACTOR 包括物料库存之相关资料及需求计算所需参 数 如 物料编号 品名规格 单位 储位 前 置日 批量 成本 来源等 捌 物料需求 MRP 运作概念 三 需求变量说明 变 数说 明 毛需求生产某产品时 所需投入数量 库存量 物料在仓库现有之库数量 预 定 入库数 物料在已预定的时间内可能采购或制造之入 库数量 净需求 物料在生产产品时之欠料量 扣除在库及预 定入库 前置日 采购或制造所需时间 批 量采购或制造时考虑之批次数量 建议下单量 考虑实际因素需调整之物料下单量 物料来源订定物料之来源是采购 自制或托外加工 四 需求计算步骤与方法 产 品 制造 物 料 物料毛需求量 生产计划
10、数 物料单位用量 库存可用量关系图 安 全 存 量 预定收料 待验 库存量 待发 预备用料 可 用 量 净需求完备之计算方法 毛需求量 现有库存量 预定收料量 收料待验量 预备用料量 待发料量 安全存量 净需存量 ABC分析就是将对象项目依金额大小加以分 类的一种方式 其构想起源于公元1897年 意大利 经济学家柏拉图 Pareto 在从事国内经济变动分析 时 发现了国内财富 大部份为少数富人所拥有 这部份的少数人却常支配并影响着国内的经济活动 此种现象就称为柏拉图原则 这种现象也普遍地 存在于社会各阶层的事物中 企业经营环境中也不 例外 玖 ABC分析的意义 譬如小数客户的交易金额即占整个企
11、业 营业额的大部份 其订购量对企业的业绩有 钜大的影响 在采购物料方面 可能10 的 项目 即占全部物料年使用金额的70 以上 这些少数项目在经营管理上自然是重点所 在 其存量的变化影响资金运用的效果 其 成本的变化 也对产品成本影响很大 进而 影响企业的利润 许多管理人员鉴于柏拉图原则所显示的现象 即考 虑到在不同份量的项目中 花费同样的时间与精神是一 种不经济的作法 乃有重点管理的观念产生 公元1951 年 此种想法乃运用于物料管理上 即所谓的ABC分析 法 依据一般企业统计资料显示 约有10 之物料项目 其金额占全部库存金额之70 通称此类物料为A类 有20 的项目 金额占20 称此为B
12、类的物料 其 余70 的物料项目 金额仅占全部库存金额之10 此 列为C类物料 图1为ABC分析图 其纵坐标以累计库存 金额为尺标 横坐标系依金额多寡顺序的库存项目累计 百分比为尺标 上述各类物料的比例 实际上依性质不同 而异 更主要的是依据企业本身情况 能力 需要来订定其界限 很显然的 利用ABC重点 管理的效果 必定使A B两类的管理效果大 为增进 至于C类 并非放弃不管 而是在成 本与效益上取得一个最佳的协调效果 使总体 利益为最大 一 ABC分析之步骤 1 将物料年度预计使用量乘以预计单价 得出年度预 计使用金额 2 按使用金额大小 由大而小顺序排列 3 将使用金额由大而小加以累计 并
13、求得与累计总金 额的百分比 4 计算项目百分比 5 物料项目众多时 若逐项计算百分比 则浪费时间 甚多 此时 可将50 后半部 金额微小者 指名其 项目范围 将其金额累计在一起即可 6 利用项目百分比与累计金额百分比描制ABC分析图 二 ABC分析法应用时的注事项 ABC分析在实际上应用时 有一些观点颇值得探 讨 现以表1之资料 作为讨论的对象 1 ABC之区分 应该以政策为依据 而不是硬性 以通常所订的10 物料项目占70 物料金额为A类 等规则来加以区分 当订定政策时 应考虑下列 内容 1 全公司的材料总项目 项目越多 则A类项目比 例应缩小 否则A类则失掉所谓重点管理的意义了 譬如表1所
14、示的公司只有135项 若以7项为A类 似嫌太少 因此A类项目可酌量增加 但相反的 如果项目为一万项的大公司 当以5 即500项列 为A类 则嫌过多 故做决策时应该不是用固定的 项目式金额百分比为区分的依据 而是斟酌项目 多寡来决定 否则将失去重点管理的真正意义 2 物料管理人员的经验及素质 如果素质愈 高 经验愈丰富 其所管辖的A类项目可考虑 增加 反之 就要缩减 以便全力专注于少 数年使用金额较高项目之计划 分析与管制 等工作 3 区分的界线 当区分A或B 以及B或C时 其界线应以差距较大者为宜 以免使差异微 小的两项物料 使用不同的管理方式 有失 公平合理 2 ABC分析所根据之资料皆为过
15、去的历史资料 是 否可用于未来之判断 颇值得怀疑 尤于企业之用 料项目时有改变 价格亦经常波动 依据过去资料 所区分的类别恐怕不合时宜 然而就一般企业而言 设厂之后所用的原物料不致于有太大的改变 所 以过去的历史资料是值得参考的 如果有新物料加 入时 原来所作的ABC分析之界限 仍可作为分类 之依据 以表1为例 如果公司有一份新物料的请购 单 其每年预计的使用金额为70 000元 则可订为A 类项目加以处理 反之 如为2 500元的一笔物料 则可列入C类加以处理 3 有些管理者认为应 由小见大 将C类管 理好 才推广至B类及A类 这种观念虽无可 厚非 但是ABC分析却是以重点管理为主要目 的
16、因此 当管理者因能力及有限时 必须对 重点项目付出更多的注意 而不要将有限的精 力置琐碎的C类项目上去 更何况在ABC分析 法中 并不舍弃C类之管理 所以两者并非相 互矛盾或冲突的 4 ABC分析法只是管理上的一种方法而已 它不能解决管理上的所有问题 也不是所有的 经营分析定要用ABC分析法才可以的 所以 当一位主管需要知道他的工作重点目标时 就 可以采取ABC分析法 而且资料是要完整的 即全年度全部费用的统计 分析才有意义的 如果料不完整或只是部份的 其意义就不同了 管理者应善用各种方法之特色与目的 才能 达成事半功倍的效果 拾 仓储区域划分 一 类别 1 批号仓与备料仓 2 存量仓 3 呆料仓 二 储位符号 1 记忆法 2 连续法 3 符号法 储位符号 32 4 112 123 库房层楼 行 堆层 三 储位制度 1 记忆制度 2 料序制度 3 弹性制度 四 在仓库布置设计时 有下列重要因素需 加以考据 1 相似性 Similarity 原则上 库房储存物品 应接其相似性排列 如此方能使清点和提拨物品迅速 确实 2 流动性 Popularity 流动性为储存的物品依其流动性而储 存之
