《KPI指标设计流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI指标设计流程（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、KPI指标设计流程 定期重点关注企业一级KPI变动状况 发现问题及 时组织评估 定期召开经营检讨会 对阶段性经营管理状况进 行检讨 制定对策 指标分解到部门 审核部门二级KPI 并确定绩效 考核指标的权重 部门签订业绩合同和目标责任书 组织开展中高层管理人员的中期述职 目录目录 一 绩效管理概述 二 KPI关键绩效指标 三 KPI绩效体系的建立 四 KPI辅导实施 五 KPI考评总结 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理 机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战 关键业绩指标之作用 1 对岗位职责的考核 2 对预定目标的考核 3 对工作的导向作用 4 关键业绩指标
2、可以为企业管理层提供一个良好 有力 且有 针对性之管理工具 透过定期对关键业绩指标之反馈 管理层能及时 掌握企业之业绩状况 并通过分析 有效地采取措施 解决存在之问 题以不断提高业绩 5 关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制 通过对同业间关键业绩指标透明 客观之评估 及奖励激发各同业之 潜能 使整个团体不断有机地进步 关键业绩指标两个支柱是相辅相成的 目标管理机制中之目标设定 计划实施 指标分析及行动计划制定都需要公平 透明的考核 激励制度来做轴心 使 之能不停地顺利运转 引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程 通过对目标实现情况和差距根 源之分析 设定下一阶段富有 挑战性且现实
3、之目标 KPI 设定目标 考核奖励制度 实施行动计划分析指标制定 行动改善计划 依照计划采 取行动 不 断对行动的 实施进行监 控 必要时 修订计划 建立公平 透明之考核制度 每月对 各机构业绩指标进行评分 排名 根据评分累计结果 定期对各部门进 行公平考核 定期对关键业绩指标结果 进行监控 分析 比较关键业绩指标变化趋 势 分析找出产生指标变 化之根据 通过对指标变化分析 对 症下药制定确定可行 有 效之行动计划 绩效管理的基础 公司战略目标 员工关键 绩效指标 目标管理 这是一种程序 或过程 它使得 组织中的上下级 一起协商 根据 组织的使命确定 一定时期内组织 的总体目标 并 由此决定上
4、 下 级的责任和分目 标 工作分析 运用系统性的 方法收集有关工 作的各种信息 明确组织中各个 职位的工作目标 职责和任务 权限 工作中与 他人的联系 对 任职者的基本要 求 公司目标 部门目标 团队目标 员工目标 总裁 业务经理 职能经理 部门主管 员工 目 标 管 理 与 责 任 人 KPI绩效管理基础MBO 总裁目标 目标管理的流程与职责 业务 职能目标 经理目标 主管目标 员工目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果 而不是过程 企业的愿景 目标 战略 具体工作中的实施 企业的策略 战术
5、战略 策略的贯彻 战略 策略的执行 二 一 部门一部门二部门三 流程 组织的绩效考核 市场 产品服务 公司战略目标 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 绩效管理与公司战略目标 平衡积分法 关键绩效指 标法 资质模型法 战略管理是绩效管理流程的起点 设立年度业绩目标 签定业绩合同 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 监控业绩 的达成 确定与战 略规划一致 的关键业绩 指标 进行严 格客观的 业绩评估 战略规划程序 战略计划 预算程序绩效管理程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 信息系统及 其他相关责任 部门对业绩的 监控的支持 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 输
6、入 输出 KPI绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI法符合管理原理 二八法则 在一个企 业的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 即80 的工作任 务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能 抓住业绩评价的重心 绩效KPI的 聪明 SMART 原则 S Specificpecific 具体具体 MMeasurableeasurable 可衡量可衡量 RRelevant elevant 关联关联 AAchievablechievable 可实现可实现 数字化管理是目标管理的基石 T Timedimed 期限期限 目录目录 一 绩效管理概
7、述 二 KPI关键绩效指标 三 KPI绩效体系的建立 四 KPI辅导实施 五 KPI考评总结 2 内部导向法 成功关键法 企业战略确定 业 务 与 职 能 分 析 关键成功领域分析 KRA CSF 关键业绩指标 KPI的确定 关键绩效指标 总总目标目标 部门目标部门目标 关键成功领域关键成功领域 KRAKRA 部门任务部门任务 接上表 KPI维度KPI要素KPI 组织建设人员 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 例 计划调度部门KPI要素解析示例 任务完成 客户服务 高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误 指标1 指标2 指标3 例 总资产贡献率 销
8、售营业利润 总资产周转率 成本费用利润率 净资产收益率 资产负债率 息税前利润 销售完成 存货周转 销售成本 原料成本 人工成本 周转资产 固定资产 G集团A公司业务价值树示例 例 学习与成长策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 内部运营策略目标 完善产品质量 促进 产品更新换代 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 财务策略目标 收入的增长与收入结 构的改善 员工流失率 员工满 意度 新技术受益率 新产品销售比率 研发销售比率 新客户销售额增长 率 省外市场销售 比率 实现销售额 利润 投资 回报率 成本利润率 净 资产保值增值率 员工管 理指标 内部业 务指标 顾 客 指
9、 标 财 务 指 标 G集团A公司一级KPI示例 先 行滞 后 例 任职资格 职业 管理 区别 任职资格绩效考核 基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准 关注点侧重于行为 同时关注结果 侧重于结果 任职者的贡献 同时关注行为 管理对象任职者在工作中体现的能力 技能任职者的绩效改进 实际贡献 管理过程标准建立 资格认证 培训计划 辅导 检查 反馈 结果达标 不达标优秀 良好 正常 需改进 任职资格与绩效考核 绩 效任职资格 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 D KPI指标的建立 了 解 业 务 将 业 务 按 价 值 创 造 树 value creation
10、tree 层 层 分 析 找 出 价 值 之 驱 动 因 素 根 据 驱 动 因 素 初 步 定 义 关 键 业 绩 指 标 与 各 单位 讨 论 关 键 业 绩 指 标 之 可 行 性 根 据 讨 论 结 果 检 讨 指 标 定 义 关 键 业 绩 指 标 筹 备 关 键 业 绩 指 标 之 制 作 制 作 关 键 业 绩 指 标 引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 基 石 之 绩 效 管 理 系 统 与 信 息 财 务 人 员 沟 通 将 制 作 关 键 业 绩 指 标 之 要 求 定 义 具 体 落 实 以 便 准 确 统 计 制 定 整 个 关 键 业 绩 指 标 制 作 流 程
11、及 统 计 人员 的 职 责 确 保 关 键 业 绩 指 标 数 据 之 准 确 性 可 靠 性 设 计 各 相 关 关 键 业 绩 指 标 之 报 表 格 式 引 进 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 概 念 在 各 级 召 开 以 关 键 业 绩 指 标 为 导 向 之 管 理 筹 备 会 议 对 相关人员实 行 单 独 辅 导 为 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 作 准 备 管 理 意 识 方 法 之 提 高 战略目标和 经营重点 部门职责 企业KPI 企业领导人 绩效指标 部门KPI 部门负责人 绩效指标 一级KPI 体系 二级KPI 体系 策略目标分解 平衡计分
12、卡 中高层管理者的绩效目标 战略目标和经营重点 企业一级KPI 部门二级KPI 个人KPI 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准任职资格 岗位职责 部门职责 个人绩效指标 基层员工绩效指标的内容 成 本 降 低 生产成本 营销成本 人力成本 采购成本 配方成本 生产经理 营销经理 人力资源部经理 采购经理 技术经理 采购费用 材料成本 部门职责 部门任务 职位职责 部门KPI 个人 工作任务 工作态度 考核指标 分解 操作类员工考核指标构成图 所有操作类员工绩 效指标均由四个维 度目标组成 工作质量 工作数量 工作耗费 成本 工作态度 操作类员工的绩效指标构成 转化 定量指标考核标准设定示例
13、 指标考核要素权重评价标准 KPI 1产量25分 按照标准折合为标准产量 90箱 台班为基数 得分为20分 每 箱则 1分 最多加工分 折算标准参照相关文件规定 2消耗15分 按照标准折合为标准消耗 以 1 5KG 件为基数 基数得分13分 每 0 01KG 件则 0 1分 15 分封顶 8分保底 折算标准参照 相关规定 3 质量 检验 20分 自检滞后 2分 次 自检漏项 1分 项 记录不真实 2分 次 记录不 及时 1分 次 记录不规范 1分 次 不保底 例 E业绩合同示例 受约约人姓名 发约发约人姓名 1 职职位 权权重类别类别 职职位 财务类财务类 指标标 客户类户类指标标 内部运营类
14、营类指标标 员员工学习习与 发发展指标标 工作代码码 发约发约人姓名 2 职职位 级别级别 专业专业公司 发约发约人姓名 3 职职位 业务单业务单 位 合同有效期 发约发约人姓名 4 职职位 签签署日期 关键绩键绩效指标标权权重单单位完成目标标挑战战目标标实际实际完成百分比 财务类财务类 指标标 客户类户类指标标 内部运营类营类 指标标 员员工学习习与 发发展类类指标标 职位描述 关键职责 例 辅导实施 n愿景目标 视野 差距 责任 培养与培训计划 提高 改善 实现KPI n员工制定绩效实施计划 如何有效召开绩效会议 n如何实施绩效培训 n和易集团绩效管理三个环节 PLANNING COUAC
15、HING REVIEWING n领导在绩效辅导实施中发挥的作用 n人力资源部在绩效辅导实施中应做什么 经理人手册 绩效考评之考评主体 n自我考评 n领导考评 n下属考评 n同事考评 n同级考评 n考评委员会考评 n客户考评 n360度考评 被考核者被考核者 上级上级 同事同事 同事同事 下属下属 360度考核示意图 绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性 中层管理干部的评估包含三方面 工作 绩效 综合素质与满意度 而普通员工则用综合评估来评估 用 途 反映实际工作 表现 直接与奖金 职等挂钩 辅助性资讯 升 降职时做参 考 辅助性资讯 升 降职时
16、做参 考 资 料 来 源 评 分 人 人事部 相关部门 分管副总经 理 领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 用综合评估 内容涵盖 工作绩效 工作表现 能力 工作 态度各方面 每年评估一 次 由直接 领导 同事 打分 中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门 多层次评估 可避免因手段单一导致的主观性和 狭隘性 从制度上保证评估的客观性和公正性 总裁审批 确定 考核方案 绩效考核体系建立方案 绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正 但要通过一套严谨的程序 以免被滥改 每年一月 前定案 考评委员会 牵头 集合 公司领导 人力资源部 相关人员 必要 时还可包括普通 员工 共同讨 论 决定 提 出考核方案 人力资源部 汇总各种意见 结合自己的 观点提出修 改建议 并 形成书面报 告 连同各 种意见书报 考评委员会 公司所有考核者制订 考核办法 报人力资 源部 考评结果与考核等级 考核是一种制度性评价 根据员工的工作表现 按照客观 公正的原则 可将考核等级分为优 良 中 差 不合格五 个等级 分别用SAB
