分公司、代表处年度经营目标责任管理制度

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1、分公司、分公司、代表处年度经营目标责任管理制度第一篇， 总则一. 分公司分公司、代表处经营的绩效管理：1， 公司成立绩效评估委员会，负责对子公司、分公司、代表处制定绩效评估办法，下达经营指标，对经营负责人的绩效进行评估；绩效评估委员会由总经理、副总经理、各业务总监组成；2， 子公司、分公司、代表处的绩效管理日常工作由企业管理部负责，绩效评估委员会主持评定；3， 企业管理部负责拟订召集绩效评估委员会举行日常会议、记录并拟订文件等工作；4， 绩效评估委员会负责审定绩效评估办法、确定下达绩效目标、年终对绩效进行最终评估； 5，考核时间为：一月一日-十二月三十一日；二. 总公司的职责：1， 公司授权分

2、公司、代表处总经理领导、管理整个分公司、代表处的生产经营活动，并在各块业务管理上，通过各业务总监监督、指导分公司、代表处的生产经营活动；2， 总公司在每年的年初制定分公司、代表处的年度经营目标，并与分公司、代表处经理签订目标责任考核协议，年终根据分公司、代表处的经营绩效进行考核；3， 总公司最终决定公司的分公司、代表处的战略决策、人事任免等重大事项；4， 总公司重点突出在资本提供、市场营销、品牌管理、公共关系管理、人力资源管理等方面为分公司、代表处的经营提供资源保障；三. 分公司、代表处职责：1， 分公司、代表处的经营目标：日益完善分公司、代表处的生产经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉，并

3、通过创造优秀的经营业绩，最终扩大分公司、代表处在当地的经营范围；2， 全面负责分公司、代表处所在地的市场经营与生产管理活动；3，4， 以客户为中心，不断进行管理变革，使得内部管理的各项业务顺畅，以适应外部市场竞争的需要；5， 设法对员工进行素质提高，不断加强对员工的培训，提高人力资源管理的水平；第二篇， 分公司、代表处年度经营目标的绩效评估细则一. 对分公司、代表处总经理的绩效评估主要包含以下四个指标：净利润指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标，考核权值分别为85%、5%、5%、5%，满分100分；二. 经营净利润指标评估：1， 经营利润的评估由公司审计监察部负责按照公司有关制度进行利润

4、审计后确定；2， 经营利润的计算办法：附，由财务部门负责制定）3， 固定资产的折旧方案：（附，由财务部门负责制定）4， 营业收入、应收款、预计支出款项的评估原则： a， 按业主或合同甲方签认后的工程款项，并具备合法合同，可以计入工程营业收入；b， 年终考评时，公司收入的应收款应该计算回收成本，并从利润中扣除。回收成本按照以下方式计算：。应收款占营业收入的30以上时，回收成本为应收款的30%。应收款占营业收入的2030时，回收成本为应收款的20%。应收款占营业收入的1020时，回收成本为应收款的10%。应收款占营业收入的10以内时，回收成本为应收款的5%c， 考核时未完工的在建项目，当年度不进行

5、利润考核；d， 项目已经完工，但缺陷责任期未满，应当预先计入缺陷责任期中的维修成本，每年的成本按照总工程量的2计算；5， 评分方式：同时满足以下二个条件，得分85分；反之，有一项没有达到标准，不得分；。当年度实现净利润利润超过核定的净利润指标；。应收款占营业收入的30以下；三，客户指标：1， 客户指标的考评包含二个内容：项目完成的信誉度、客户开发数量二个内容，各自考核的权值分别为50%、50%，共100%；2， 客户的定义：客户指的是二年内累计完成交易的模拟利润在50万元以上的客户；3， 模拟利润的计算方法：（附：市场部提供）4， 项目完成的信誉度的评估：指施工期间业主或者客户对项目执行情况的

6、好坏评价，分成4各层次：好，一般，有问题，严重问题，由公司工程业务主管部门按照每月及项目结束的调查后评定，其中执行期中占70，项目结束占30； 评定描述如下： 好：工程资源充足，从业人员素质高，管理流程清晰，现场生产有条不紊，进度计划与实际相符，质量优良，安全措施完善，业主与监理关系处理顺畅，周边社会与公共关系处理得当；并且得到业主与监理的口头或会议上的表扬；（5分）一般：各块工作基本就绪，业主或监理基本满意，通过努力还可以做得更好；（4分）有问题：主要表现在进度、质量上明显存在问题，但通过项目部努力可以改善，不至于影响总体目标，业主与监理对项目部提出局部警告；（2分）严重问题：进度明显滞后，

7、不整改不能按时完成任务，或者质量存在明显问题，有大范围的返工；业主或奖励已经向公司提出警告；（不得分）项目完成的信誉度计分办法：项目信誉度计分执行期中的平均得分70项目结束的得分30；分公司、代表处项目完成的信誉度计分各个项目信誉度计分的平均 / 4 2.5分；5， 客户开发的数量：指的是当年分公司、代表处拥有的客户数量,由公司市场部门确定，计分方式如下： 客户开发的数量得分=当年度分公司、代表处拥有的客户数量/目标客户数量2.5分四，内部管理指标：从三个方面考核1， 内部管理指标包含岗位认知与业务流程是否清晰、主要领导团队建设是否优秀、员工离职率三方面，各自考核得分为2分、1.5分、1.5分

8、，共5分；2， 岗位认知与业务流程是否清晰？由各业务总监评定：分成好、一般、有问题3类计分办法：好：员工对岗位认知度到，业务操作精通，流程清晰；得2分一般：内部业务流程基本清晰，但还需值得改进，得1分；有问题：内部业务流程有混乱，有部分员工对岗位、业务流程不清晰，不得分3， 主要领导团队建设是否优秀？由各业务总监评定：分成好、一般、有问题3类计分办法：好：团队内部分工清晰，相互沟通频繁顺畅，团队内部合作意识强，有明显的凝聚力；得1.5分一般：团队内部分工清晰，但相互沟通、合作意识值得加强，得1分；有问题：团队内部分工不清晰，缺乏沟通与凝聚力，不得分4， 员工离职率指标：计分办法：离职率超过12

9、不得分，不超过得1.5分；中层以上岗位离职人员在3人以上的，也不得分；五，员工成长：从四个方面考核1， 员工成长满意度大于80%，年底由人力资源部设计满意度调查表进行调查，成长满意度调查从员工的成长环境、成长机会、成长空间等方面入手，大于80%得2分，小于不得分；2， 分公司、代表处关键岗位人员储备：A、关键岗位人才储备量要求每个岗位至少两名，B、合格率大于75%，符合要求得1分，其中一项不符合就不得分。3， 关键岗位适岗率：根据岗位任职标准进行考核，考核结果平均分大于75%得1分，否则不得分。4， 组织提供的培训量，年人均培训时数大于N小时/人，达到得1分，未达到不得分以上考核由总公司会同分

10、公司、代表处人力资源部考核。第三篇， 分公司、代表处总经理的薪酬确定一. 薪酬结构与基本年薪：1， 总薪酬=基本薪酬+考核薪酬+激励薪酬2， 年基本薪酬5万元二. 指标考核薪酬：（10万元）1， 按照绩效评估标准，对经营净利润指标、客户指标、内部管理流程、员工成长指标确定得分；2， 指标考核薪酬考核得分 / 100 考核奖金；三. 激励薪酬：1， 净利润激励：a， 完成净利润指标在50%以下(含)或应收款项回收率在60%以下的不计激励薪酬；b， 完成净利润指标在50100%（不含），按下列公式计算激励薪酬：激励薪酬 实际利润 / 目标利润 考核奖金 30；c， 完成净利润指标后，超出净利润指标

11、的数额按照超出部分的2%进行奖励；2， 期薪奖励a， 为了增强公司的凝聚力,公司决定实行员工期薪奖励政策。每年年底，公司针对部分岗位的员工，根据岗位、业绩等因素，确定一定量的奖金进行奖励，该奖金在三年之后兑现前三年的平均值，期薪的管理与发放方式详见公司期薪制度；b， 当年全部净利润完成率在80以下（含）或应收款项回收率在60%以下（含）的无期薪奖励；c， 当年全部净利润完成率在80100%的，按全部净利润额度1%进行期薪奖励；d， 当年全部净利润完成率在100%（含）以上的，按全部净利润额度1.5%计算进行期薪奖励；3， 期薪的兑现a， 满三年后开始兑现，第四年支付前三年期薪金额的平均值，即前

12、三年期薪总额除以三后的金额；b， 员工离职后，不能在享受在职期间的期薪分配； 某工程有限公司 附件：1， 筑养站总经理年度经营目标考核责任书模式附件1分公司分公司、代表处总经理年度经营目标考核责任制协议甲方：某工程有限公司乙方： 分公司、代表处 分公司、代表处总经理： 根据公司分公司、代表处年度经营目标责任管理制度的规定，由某工程有限公司（以下简称甲方）任命 同志担任该分公司、代表处（以下简称乙方）的总经理。甲方为了确保乙方顺利完成年度经营目标，加强责任管理，充分调动乙方的积极性，促进乙方经营管理上更高的台阶；就完成分公司、代表处的年度经营目标责任等有关事项与乙方签订责任制协议，使得分公司、代

13、表处总经理的薪酬收入等与分公司、代表处的经营业绩挂钩。第一条， 分公司、代表处的年度经营目标一， 净利润指标（85）按照公司分公司、代表处年度经营目标责任管理制度的规定，经与分公司、代表处总经理协商，确定 年度必须完成净利润 万元。二， 客户指标（5）1， 项目完成的信誉度指标：按照分公司、代表处年度经营目标责任管理制度的规定进行评定；2， 客户开发的数量指标： 个；三， 内部管理指标（5）1， 岗位认知与业务流程是否清晰2， 主要领导团队建设是否优秀3， 员工离职率四， 员工成长指标（5）1， 员工成长满意度：按照分公司、代表处年度经营目标责任管理制度的规定进行评定；2， 分公司、代表处关键

14、岗位人员储备：按照分公司、代表处年度经营目标责任管理制度的规定进行评定；3， 关键岗位适岗率：按照分公司、代表处年度经营目标责任管理制度的规定进行评定；4， 组织提供的培训量：年人均培训时数 小时；第二条， 甲方的职责1， 公司授权分公司、代表处总经理领导、管理整个分公司、代表处的生产经营活动，并在各块业务管理上，通过各业务总监监督、指导分公司、代表处的生产经营活动；2， 总公司在每年的年初制定分公司、代表处的年度经营目标，并与分公司、代表处经理签订目标责任考核协议，年终根据分公司、代表处的经营绩效进行考核；3， 总公司最终决定公司的分公司、代表处的战略决策、人事任免等重大事项；4， 总公司重点突出在资本提供、市场营销、品牌管理、公共关系管理、人力资源管理等方面为分公司、代表处的经营提供资源保障；第三条， 乙方的职责1， 分公司、代表处的经营目标：日益完善分公司、代表处的生产经营机制，在行业及客户中树立良好的信誉，并通过创造优秀的经营业绩，最终扩大分公司、代表处在当地的经营范围；2， 全面负责分公司、代表处所在地的市场经营与生产管理活动；3，4， 以客户为中心，不断进行管理变革，使得内部管理的各项业务顺畅，以适应