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1、 第七章 计划的基础 第一节 为什么要制定计划 计划与绩效 有计划一定比没计划好吗 第一节 为什么要制定计划 续 对计划工作质疑 不准确的计划是在浪费管理者的时间 计划过程有价值吗 迫使管理者认真思考做什么与怎么做 计划不可以消除变化 制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施 计划降低灵活性 计划意味着承诺 计划是持续进行的活动 它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改 更 富应变力 马车的故事 很久以前 英格兰有个农夫 他一直想买一架最 好的马车来进行运输 有一天他在市场上看到了一架 非常漂亮的马车 马车用了当时最好的木材 最好的 轮子 最好的绳子做成 卖马车的人承诺这马车最少 可以安全的
2、跑10年没有任何问题 农夫知道当时最好 的轮子最少可以用15年 想了很久 终于决定用他所 有的积蓄买下这架马车 可是他万万没有想到 这架 马车在第二年就在运输途中散了架 一个劣质螺丝导 致了这一切 从经济学的角度考虑 一架马车被充分 利用的评价标准是在某一个时间 这个马车的轮子 木材 绳子 螺丝等所有部件 同时达到了他们的使 用极限而报废 如果有的部件质量很优秀 有的部件 质量普通 有的部件质量低劣 那这个马车将无法达 到真正的充分利用 第一节 为什么要制定计划 续 开展计划工作的原因 开展计划工作的原因 计划是一种协调过程 它给管理者和非计划是一种协调过程 它给管理者和非 管理者指明方向 管
3、理者指明方向 计划可以减少不确定性 使管理者能够计划可以减少不确定性 使管理者能够 预见行动的结果 预见行动的结果 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动计划还可以减少重叠性和浪费性的活动 计划设立目标和标准以便于进行控制 计划设立目标和标准以便于进行控制 计划与绩效 续 n 正式计划通常与更高的利润及其它积 极的财务成果相联系 n 高质量的计划过程和实施计划的适当 措施通常比计划本身对绩效的贡献更大 n 正式计划不能赢得高绩效的主要原因 是环境的变化 尤其是环境的不确定性 n计划与绩效的关系还受计划的时间结构 的影响 第二节 计划的概念与类型 计划 目标 方式 5W1H 即计划必须清楚地确定和描
4、述下述内容 What 做什么 目标与内容 Why 为什么做 原因 Who 谁去做 人员 Where 在何地做 地点 When 何时做 时间 How 怎样做 方式 手段 一 计划的含义 是对组织在未来一段时间内的目标 和实现目标途径的策划与安排 二 二 计划的类型计划的类型 计划是对未来行动的事先按计划是对未来行动的事先按 排 计划的种类很多 可按不排 计划的种类很多 可按不 同的标志进行分类 最普遍的同的标志进行分类 最普遍的 划分计划类型的方法是根据计划分计划类型的方法是根据计 划的形式 职能 广度 时间划的形式 职能 广度 时间 跨度和明确性对计划进行分类跨度和明确性对计划进行分类 分类标
5、志类 型 形式使命 目标 战略 政策 规则 程序 规划和预 算 广度战略性计划和作业性计划 时间跨度短期计划和长期计划 明确性 正式性 具体计划和指导性计划 正式计划和非正式计划 1 1 按计划的形式分类按计划的形式分类 哈罗德哈罗德 孔茨和海因孔茨和海因 韦韦 里克按不同的表现形式 从抽里克按不同的表现形式 从抽 象到具体 将计划分为一个层象到具体 将计划分为一个层 次体系 使命 目标 次体系 使命 目标 战略 战略 政策 程序 规则 规划和预政策 程序 规则 规划和预 算等 如下图所示 从他们的算等 如下图所示 从他们的 分类 我们可以理解 计划是分类 我们可以理解 计划是 多种多样的 多
6、种多样的 使命 战略 目标 政策 规划 预算 程序 规则 二 计划的类型 续 2 正式计划与非正式计划 从计划的正式程度来看 非正式计划 不正规的计划 该种计划的内容比较粗 略且缺乏连续性 有时也不被表述为书面文件 正式计划 比较正规的计划 制定时包括了一个完整 的步骤 环境分析 目标确定 方案选择以及计划文 件编制 提问 企业一定需要正式计划吗 二 计划的类型 续 3 指向性计划与具体性计划 从计划内容的详尽程度来划分 具体性计划 规定有明确的目标和实现目标的方案 不存在模棱两可和容易引起误解之处 例 缺陷 组织面临的环境具有不确定性 明确的要求性很难满足 二 计划的类型 续 指向性计划 只
7、规定一些一般性的方向 指 出行动的重点但并不限定在具体的行动上 也 不规定特定的行动方案 缺陷 缺少明确性 Specific Versus Directional Plans Prentice Hall 20027 7 1515 二 计划的类型 续 4 战略计划与战术计划含义和特点 企业经营影响范围和影响程度 战略计划 WHAT WHY 是确定组织的发展 方向 总体发展战略 资源配置策略等方面的宏观计 划 战略的分类 总体战略 竞争战略 职能战略 二 计划的类型 续 战术计划 用来规定企业经营目标如何实 现的具体实施方案和细节 WHO WHEN WHERE HOW MUCH HOW 战术计划特
8、点 时间跨度短 涉及范围窄 计划内容具体 明确 具有可操作性 比喻 指挥一场战争和指挥一场战役 4 短期计划和长期计划 短期计划 计划期间为一年以内的计 划 明确 具体 长期计划 计划期间为五年以上的计 划 概括 总结 环境的不确定性越强 计划的期限也越短 GE公司曾经有过350人的计划班子 目前其 正式计划班子中只有20人左右 他们的作用仅 仅是向经营者提供建议 其13个事业部的总经 理每年只需提交5份报告 每份一页 只要求 说明该业务所处产业在未来2年中可能出现的 机会和威胁 案例 第一次登月案例 第一次登月 案例简介 案例简介 此案例提供了人类第一次登月时的真实此案例提供了人类第一次登月
9、时的真实 的情境 的情境 休斯顿 川奎特基地 休斯顿 川奎特基地 鹰号鹰号 已经已经 着陆了 着陆了 这句话永远铭刻在全世界所有在这句话永远铭刻在全世界所有在 19691969年年7 7月月2020日观看第一次人类登月的人们日观看第一次人类登月的人们 的记忆里 这一成功盛举背后的场面是令人的记忆里 这一成功盛举背后的场面是令人 难以置信的 因为看起来十分理想的顺利飞难以置信的 因为看起来十分理想的顺利飞 行 实际上 几乎面临着一场巨大的灾难 行 实际上 几乎面临着一场巨大的灾难 把三个宇航员送入太空 其中两个驾驶太空飞船 把三个宇航员送入太空 其中两个驾驶太空飞船 然后着陆在月球上 这需要非常
10、详细而周密的计划 从能然后着陆在月球上 这需要非常详细而周密的计划 从能 量巨大的量巨大的Slaturn VSlaturn V火箭倒计时和起飞 到太空飞船的精火箭倒计时和起飞 到太空飞船的精 密操作 每个细节都做了周密计划 技术专家和飞行控制密操作 每个细节都做了周密计划 技术专家和飞行控制 人员都是这样考虑的 人员都是这样考虑的 当尼尔当尼尔 阿姆斯特朗和巴兹阿姆斯特朗和巴兹 阿尔阿尔 顿开始驾驶小型极易损坏的顿开始驾驶小型极易损坏的 鹰号鹰号 太空飞船向月球表面太空飞船向月球表面 降落的时候出了差错 突然警报响了降落的时候出了差错 突然警报响了 一个一个 12021202 报警声音 在指挥
11、中心从地球上监控报警声音 在指挥中心从地球上监控 鹰号鹰号 下降的一个下降的一个 人回忆说 人回忆说 我不太清楚我不太清楚 12021202 到底是什么 到底是什么 离月离月 球表面着陆只剩下球表面着陆只剩下8 8分钟的时候 除了史蒂夫分钟的时候 除了史蒂夫 比尔斯 比尔斯 一个一个2626岁的技术专家 指挥中心没有一个人知道岁的技术专家 指挥中心没有一个人知道 12021202 意味着什么 整个太空项目组只能等待 看比意味着什么 整个太空项目组只能等待 看比 尔斯是否放弃月球着陆 比尔斯最后决定 问题是由于飞尔斯是否放弃月球着陆 比尔斯最后决定 问题是由于飞 船上的计算机信息太多不能处理而引
12、起的 只要计算机不船上的计算机信息太多不能处理而引起的 只要计算机不 完全关闭 他们就能成功地在月球上着陆 尽管响了警报完全关闭 他们就能成功地在月球上着陆 尽管响了警报 指挥中心还是按计划向 指挥中心还是按计划向 鹰号鹰号 发出了继续着陆的信号发出了继续着陆的信号 当当 Eagle Eagle 离月球表面只有离月球表面只有50005000英尺 且以英尺 且以 100 100 英尺英尺 秒的速度飞向月球时 另一个问题发生了 秒的速度飞向月球时 另一个问题发生了 指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区 但是当尼指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区 但是当尼 尔尔 阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候
13、他阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候 他 没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西 计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带 计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带 与事先计划的完全不同 着陆在像大众汽车那么与事先计划的完全不同 着陆在像大众汽车那么 大的岩石上 精密的月球着陆器将会粉身碎骨 在大的岩石上 精密的月球着陆器将会粉身碎骨 在 离月球表面离月球表面350350英尺时 尼尔英尺时 尼尔 阿姆斯特朗没有与阿姆斯特朗没有与 休斯顿指挥部说一句话 就直接手动操纵飞船寻找休斯顿指挥部说一句话 就直接手动操纵飞船寻找 着陆地点 指挥中心的工程
14、师和技术人员只是坐着着陆地点 指挥中心的工程师和技术人员只是坐着 而不能给以任何帮助 当阿姆斯特朗离月球越来越而不能给以任何帮助 当阿姆斯特朗离月球越来越 近 他能看到的还是岩石 近 他能看到的还是岩石 同时 在休斯顿 计算机显示 鹰号 着陆油 箱里的燃料已经很少了 那天指挥中心的一个成员 回忆说 从那时起 我们什么忙也帮不上 我们 能做的只是告诉他们还剩下多少燃料 指挥中心 的决定是如果 鹰号 不能在60秒之内着陆 登月 行动即告失败 25秒 20秒 阿姆斯特朗离月球 表面只有100英尺了 这时他找到了一个着陆地点 如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的 那 时 指挥中心异常的寂静 什么声音
15、都听不到 紧 接着 通信系统中传来尼尔 阿姆斯特朗平静 镇 定的声音 休斯顿 川奎特基地 鹰号 已经着陆 了 案例证明 即使你已经在太空行动中为 最聪明的管理者和技术人员做了最出色的计 划 也不能总是按照计划行事 思考问题 1 什么影响了计划的价值 计划面对着未来 计划有风险 但是 没有计划可能会出现更多的风险 任何计划工作 其工作步骤都是相任何计划工作 其工作步骤都是相 同的 依次包括如下内容 同的 依次包括如下内容 估量机会 估量机会 制定目标 制定目标 确定计划工作的前提条件 确定计划工作的前提条件 拟定可供选择的方案 拟定可供选择的方案 评价可供选择的方案 评价可供选择的方案 制定辅助
16、计划 制定辅助计划 通过预算使计划数字化 通过预算使计划数字化 第三节第三节 计划工作的程序计划工作的程序 1 1 估量机会 估量机会 对机会的估量是在实际计划对机会的估量是在实际计划 工作开始之前就着手进行的 工作开始之前就着手进行的 虽然它不是计划工作的一个组虽然它不是计划工作的一个组 成部分 但却是计划工作的真成部分 但却是计划工作的真 正起点 正起点 其内容包括 其内容包括 研究过去 认清现在 预测未来研究过去 认清现在 预测未来 特别是特别是对未来可能出现的变化和机会进行对未来可能出现的变化和机会进行 初步的分析 形成判断 根据自己的优势和劣初步的分析 形成判断 根据自己的优势和劣 势 弄清自己所处的地位 了解自己利用机会势 弄清自己所处的地位 了解自己利用机会 的能力 列举不确定性因素 分析其发生的可的能力 列举不确定性因素 分析其发生的可 能性和影响程度 在反复斟酌的基础上 为确能性和影响程度 在反复斟酌的基础上 为确 定切合实际的目标打下基础 定切合实际的目标打下基础 2 2 确定目标 确定目标 计划工作的第一步是在计划工作的第一步是在 估量机会的基础上 为组织估量机会
