《ERP手册(新手上路)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP手册(新手上路)（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ERP 手册目的了解 ERP认识 ERP 各方面流程及主要构成部份了解 ERP 各方面流程的目的了解 ERP 各方面流程发生的作业了解 ERP 流程在一个制造公司会涉及到不同的部门认识 ERP 环境的主要专有名词及缩写字意以计算机解决方案 ERP 所涉及的目标及作业第一部份 ERP：是什么为什要了解 ERP ERP 要是执行成功,能提供企业一个竞争优势，实时提供有用的信息作为决策之用，如帮助他们在适当时间购买和生产对的产品。计算机化解决方案可提升企业在国内及国际市场的竞争力。ERP 定义 ERP 就是企业资源规划(Enterprise Resource Planning)，其实并不是一个全新的
2、领域，他是沿习早期的物料需求规划(mrp）和制造资源规划（MRP）之概念，再加以整合除生产部门之外的各个部门营运信息，使经营者可以得到与决策者相关的适时信息。简单定义如下：为一企业的策略规划(game plan)：规划及监控企业的所有资源：制造、行销、财务、和工程从全球性企业应用观点，提供分布式的应用能力，如计画、排程、成本等应用功能于多层次的组织，如各工作中心、事业部及公司，也具有多国语言、多币别等应用。但严格来说 ERP 系统除因应全球性外，IT 技术应能满足以下八点:1.主从式架构2.SQL 的关连式数据库3.图形使用者接口(GUI)4.多种数据库支持能力5.前端决策支持功能6.自动电子
3、资料交换，包括能更有效与顾客和供货商沟通能力7.主要运作系统能跨多种平台1112 / 1128.标准的应用程序接口(Application Programming Interfaces; API)ERP 益处 提供企业完整的营运仿真，其结果就是：生产力。若能成功执行，可有下列益处：降低库存 减少报废改善客户服务 减少加班改善劳动生产力 更好的成本控制减少采购成本 全公司绩效减少送货成本 改善员工士气假设怎么办 ERP 预测未来产品出货的收入，和公司的所有营运计划皆相关，能提供有价值的假设怎么办如：假设对某一产品在 30 天内出货？需要多少额外的产能？那些工作必需延后？假设新产品的销售量如原来市
4、场预期，在材料及产能供应面，够支持他们的销售计划？假设立刻推展这些新产品，需要准备多少库存？ERP 帮助回答如上述问题，已远超过平常的材料流程、库存管制、和生产排程范围；对于公司分析计划、解决问题、和达成目标，提供一个方法。一组应用程序工具 提供经理们更专业的经营方法，系统本质即为一逻辑技术安排，且藉计算机才能处理大量的资料。整合制造、行销、工程、和财务为一团队，遵循一个共同的策略规划运作，改善以前较不紧密的关系。2制造常见的共通问题当公司. 其结果为不能规划需求什么 高库存水准不知道需求多少量 材料短缺无意义的到期日 差劲的客户服务缺乏厂商信任 低劳动生产力内部争论多 低毛利不遵守政策 减弱
5、预测力不遵守生产排程 差劲的品质/高重工率使用不正确资料 低员工士气无法准时出货 高报废率3ERP 的发展 为因应新的全球竞争环境，如多国布点、全球产品行销、国际外包以及各国政策、货币市场等环境而诞生的，即下一代 MRPII 系统。以前 mrp 仅针对材料需求问题，但公司问题不只存在生产方面，故更多公司需要的解决方案计算机系统可辅助对公司问题的分析及解决。1. 定义全公司的营运计划2. 把营运计划再细分为产品线销售目标3. 销售目标转为高层产品项的预测4. 作粗略产能规划：即在系统建立各产品的主要资源(人员、机器、时间)清单，检核计划是否可行？5. 将检核完结果即为 ERP 系统主要部份 ：
6、MPS(master productionschedule)4MPS 系统的软件程序包括高层产品项的预测和目前存量，补充存量和客户订单的状况比较。MPS 监控资料并作调整：取消已预测而未销售的产品(空出来的资源用在于在销售中的产品)增加对未预期的客户订单的生产参照前置时间，产销排程师更可准确预测产品何时出货给客户，同时要建立可行及实际的排程。6. MPS 的结果(应证可行的生产排程)，再经由 mrp系统计算：要买多少材料或生产那些，何时购进及生产。产能需求规划 按排定的生产计划，检核各工作中心负载状况。如有紧急订单插入，帮助管理者了解要加班、是否需加临时工、要多少货车？功能整合 ERP 系统的
7、其它整合功能包括财务应用面：应付帐款、客户订单输入、应收帐款、总帐会计、成本会计。有了财务面的应用更可完整掌控受生产影响的利润情形。实质上，财务和生产功能整合才构成一真正的封回性的信息系统。5系统使用程度等级 A 级公司6用上所有系统模块，即形成一封回式系统(系统模块所产出的信息可以再直接回馈于其它模块，形成一个不断循环的过程)使用全系统的信息来经营企业大部份生产面发生的问题，皆可由系统的资料求解整合财务和会计系统系统即为公司的策略规划工具B 级公司物料需求、产能需求规划和现场管制保持上线不是经常使用系统帮助作采购计划不依赖系统信息来经营企业主要在库存管理及生产管制面，由系统取得主要的帮助未导
8、成一封回式系统C 级公司主要用到系统存货采购的技术，未用排程技术现场管制的排程，仍以缺料表为主要依据未导成一封回式系统部份项目库存量减少的效益D 级公司仅作一般数据处理库存帐不准确无明确的主生产排程未能从计算机化投资，取得一点效益或许没有投入足够人力时间及努力推行 ERP 失败的原因 :1. 不合格的供货商援助 系统导入家数少，未投入足够研发费以跟上新，科技，有工厂运作及推行 ERP 软件包经验的人。2. 供货商援助不足 供货商已超过负荷，不能提供足够的资源。3. 导入家数参考不足 至少要参考三家，最好拜访一家已导入公司，并尽可能安排多点人员访谈。4. 无经验的项目经理 项目经理在你公司应被受
9、尊敬及大家熟知的，并知7道如何管理变革。5. 无资深的项目成员 所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门，应派资深人员参与。6. 项目团队人数不足 不能完全靠供货商，要备有受过完整训练的全职人员，在订好的合理时限完成作业。7. 导入的任务和责任不清楚 成员间的责任不明是常有的问题，要确定项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。8. 缺乏高阶的支持 资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议，并回答一些艰涩问题，如 :系统能帮我作什么。9. 缺乏各相关人员的承诺 态度会使项目成功或失败，假如各相关人员不知道能从中得到什么，他们将不会使用。10.
10、不是从其它利害关系人买进如 MIS 或会计经理 任何领域将使用或有接口关系对 ERP 软件，项目成员或导引委员要说明需求。11.不适当的教育训练 当公司在减少预算在推行 ERP 系统，第一项目就是教育训练，但这将影响长远的成功机会。12.不确实的时间表 假使动得太快，步骤可能被漏掉或做得不好；步调太慢，兴趣、注意力、冲劲将会没有。13.全面性的导入方式 设法以小型化，渐进的导入方式，为了较容易作管理改变。14.不实际的交易问题 为了节省费用作不足的承诺及过度的交付，并且在预估费用时过于保守。15.不适当的导入预算费用 假如资金不充分，不要怕对项目进行喊停。16.在导入过程中对所有利害关系人沟通
11、不良 不会因过于公开和诚实的沟通受指责，最有效的沟通来自和职工作面对面的第一线沟通方式。17.不清楚的目标对导入 ERP 软件包 ERP 软件需求要适合某些整体性主要计划 经营策略18.不清楚的绩效衡量和目的 假如抽问某一职工或经理，如何应用系统，对于导入 ERP 软件包的完成目标，是否有一致性的说词。19.对导入顺利没有个人奖励 清楚定义奖励或金钱报酬或其它，可增加成功机会。20.不明白造成的结果假如导入失败 资深经理必须准备忍受，由于那些意图逃避责任的人所造成的影响21. ERP 软件对企业的需求适合度差 一个适度的需求分析和供货商挑选程序，应可保证取得所要的特性和功能。22.缺乏和其它应用系统完整的整合 整合功能是很关键性的，由其在多厂环境，这包括点对点间的供应链管理、维护管理、工程、企业营运结果的整体性分析(如: 作业成本制、策略来源)。23.无正常解决议题程序 每一项目需要简单且有效问题解决方式，要有正式的问题记录单，指定问题拥有者，定期举行管理会议讨论其严重性。824.差劲的系统设计及架构 设计应纳入硬件和软件的开放性，为了提供最
