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1、n更多企业学院： 中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层治理49套讲座+16388份资料中层治理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料刘祖轲：向华为营销学习什么（全）刘祖轲：向华为营销学习什么（全）刘祖轲 阿里巧巧 2008-01-15 02:42:22 读者
2、:2213 原创投稿(慧客 原创投稿 )( 加入 风云人物 热门圈子 推举美文 获 VIP资料 ) 南方略总经理刘祖轲走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，不管是快消品依旧工业品确实专门少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及阻碍力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！在短短20年时刻华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等差不多上值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲通过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。华为营销值得学习的要紧有八大方
3、面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目治理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。第一方面：学习华为的营销精神首先让我们看一下进一段时刻市场中的出现的一些现状：产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率难道只有39。3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符多少企
4、业还在误导消费者，甚至许多厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了许多行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户中意度为标准，公司的一切行为差不多上以客户的中意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着那个方向我们就可不能有大的错误，可不能栽大的跟头。因此现在公司在产品进展方向和治理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和治理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并
5、超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是讲。华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在查找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在那个地点！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最差不多的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看周围的专门多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和可怕，立即选择了无对手、安全的“
6、蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副事实上的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。多少企业躲避竞争，可怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了差不多的市场竞争精神。华为不如此，任正非讲：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之因此变得强大，正是因为所面对的对手太强大，差不多为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不可怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计查找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超
7、越对手，这确实是华为的竞争精神！第二方面：学习华为营销的专业培训华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要通过一年时刻的培训才能够上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时刻长，成本我们全然承受不了”，这是普遍企业经营者常常讲的一句话。一般企业与优秀的最大区不是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员专门快就上了市场。不难发觉专门多企业一直再做一种游戏：“招人让你做看你做发觉你可不能做不再让你做再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，然而他们可不能做，出不了业绩或者不
8、理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训要紧有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系：1上岗培训同意上岗培训的人要紧是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，关于毕业生来讲如此的经历是炼狱，如此的培训又称“魔鬼培训”。要紧包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。军事训练其要紧目的是改变新职员的精神面貌。让职员学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大伙儿还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任
9、心。公司领导对军训工作严肃认确实态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深阻碍着每个新职员 ，必将激励着大伙儿在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素养， 关于营销人员来讲是必须具备的。企业文化培训要紧让职员了解华为，同意并溶入华为的价值观。通过如此的培训，让新进的职员完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在至新职员书中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从基层做起，差不多在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消逝，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及
10、应得到的回报要紧取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且情愿去最困难最偏远的地区开发市场。企业文化培训另外的一个要紧目的确实是给职员洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开那个岗位。期限满了，确实是想接着干也不行。“我要保证一线的人永久充满激情和活力！”任正非讲。车间实习和技术培训关于营销人员来讲，那个时期能够关心她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点
11、等。让销售人员对以后要销售的产品专门了解。关于毕业于文科类专业的学生来讲，那个环节是专门痛苦的。培训的内容专门多，密度专门大，而且内容又是自己往常全然就不了解的，考试又专门严格。要是不努力，那个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习由于华为的新职员中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，因此关于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新职员搞一次实战演习，要紧内容是让职员在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格
12、必须比公司的规定的价格高，不得降价。通过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感受。通过培训，能够差不多上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的预备。2岗中培训关于市场人员来讲华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长打算。有打算地，持续地对职员进行充电，让职员能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。要紧的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3下岗培训由
13、于种种缘故，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些职员提供下岗培训。要紧内容是岗位所需的技能与知识。要是职员通过培训依旧无法适合原岗位，华为则会给这些职员提供新职位的技能与知识培训，接着关心他们接着成长。第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式走进专门多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发觉专门多企业的营销人员跟的单许多，然而签单的成功概率专门低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了操纵开发业务不可控的费用，甚至采取操纵性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大
14、展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不情愿个人承担费用风险采取了一种“不花确实是赚”的保守性做法，费用是操纵住了，但业务人员不做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时刻随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们能够任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不同意或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄予在他们身上。这是一种中国企业十分普遍的现象，能够武断地讲中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方略
15、接触服务的企业无一例外。问题出在哪里？事实上这种现状早已为职员所病诟，为企业各部门所不容，为企业治理者所头疼。造成这种结果的缘故确实是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，然而，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素养好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝组织化运作。我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时刻精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不中意，主管对业务人员不中意，业务人员业绩不行收入低，自己也不中意，同时缺乏成就感。
