《现代3P人力资源管理模式的内涵及操作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代3P人力资源管理模式的内涵及操作（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、39 / 40 现代人力资源治理操作 -3p模式一、人力资源治理概述（一）人力资源治理概念及重要性 21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会进展的要紧源泉和动力。在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。人们要紧是通过人力资源、智力资源和人才资源开发，来开发自然资源以制造新的社会财宝。 中国企业沿袭祖先，或许并不缺少治理思想，尤其是并不缺少“治理人”的科学思想。但却十分缺乏如何将这些治理思想转化为规范化、操作
2、化的治理制度、方案、技术的理性探究和遵循。一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的治理思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的治理是难有生命力的。 在当今时代，人类经济的进展差不多从要紧依靠物的投入转向要紧依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。 人力资源问题的提出。研究人力资源也确实是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定的组织和治理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。人力资源确实是如此提出来的。 因此
3、只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从全然上健全、完善其他人力资源治理制度和技术，另外。随着企业治理理论，技术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给职员企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源治理制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及治理等方面系统全面的研究3P模式提出的要紧理由。（二）目前我国企业人力资源治理要紧模式 在任何一个企业组织中，认识人和治理差不多上相相成的。确实是讲，对人有什么样的认识，就有什么样的治理人的措施。这在人力资源治理的
4、历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，既“经济人”、“复杂人”、“社会人”、“自我实现人”，在某种意义上能够讲，确实是认识“人”与“相应治理措施”的一种历史演变。既然对人有什么认识，就会采取相应的治理措施。那么依照国内企业领导层关于被治理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源治理模式： 1.自我中心式、非理性化家族治理 自我中心式、非理性化家族治理是将“职员视为公司附属物”在这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源治理模式。这种人员治理模式有以下几个特点：（1）权利定位于公司的所有职员，企业的一切决策差不多上依照公司职员的思想、行为为结果；（2）所有职员能够参
5、与决策,充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；（3）公司职员是有思想、有主管能动性的社会的人；（4）企业的人力资源治理制度是依照职员的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限定地开发职员的潜力、发挥所有职员的积极性和制造性。（5）将人看作为最重要的“资源人”,只有给予良好的激励，（才能进行充分的开发；（6）“着眼于人”是企业一切工作的动身点；（7）工作绩效是衡量职员的要紧标准。二、3P人力资源治理模式的内涵及要紧内容（一）3P人力资源治理模式的内涵及意义 所谓3P人力资源治理模式是指以职位评估系统、绩效评估系统和薪酬治理系统为主线建立起来的现代企业人力资源治理模。 3
6、P即：POSITION（岗位分析）-PERFORMANCE（绩效考核）-PAYMENT（薪酬治理）人力资源治理的3P是指：岗位（Position）治理、绩效（Performance）治理和薪酬（Pay）治理，简称为3P。 依照几家企业的实验发觉，3P贯彻了以人为本的人力资源治理理念，抓住了现代人力资源治理的核心技术，适合我国企业的特点，降低了现代人力资源治理的核心技术，适合我国企业的特点，降低治理成本，易于操作。具体表现为：1。3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一整体，便于构造整体化的人力资源方案。他们三者的有机联系，能够充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。2.这一模
7、式能有效地强调个人努力与团结协作的统一性，职员个人命运与公司命运一体化。3.不要强调资历，只看中现实的工作表现。定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，体现工作酬劳和工作奖励的同意性。如此将公司的治理逐步走向“法制化”轨道，幸免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。在公司那个大伙儿庭中，对事不对人，充分调动了各位职员的积极性和制造性，鼓舞个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促进公司和所有职员共同进步。然而，我们在实践中也发觉，以下几个方面对3P的有效推行有较大的阻碍：1.领导，特不是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入一
8、种以人为本的理念；2.推行3P模式的同时，应该加强中层领导班干建设；3.旨在规范企业人力资源治理，并提高其治理水平3P模式，有赖于企业职员的素养提高，否则，职员的素养将会成为企业推行3P模式、进展上台阶的一个巨大障碍。（二）3P人力资源治理的要紧内容 3P构成了人力资源治理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源治理，都离不开3P。3P中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位治理是所有人力资源治理的基础，因此是绩效治理、薪酬治理的基础；绩效治理是3P中的难点；薪酬治理是人力资源治理成败的关键。岗位治理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位治理事实上确实是对企业职员成长的舞台的设计
9、和治理。 岗位分析的结果确实是生成岗位（工作）讲明书。工作讲明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位讲明书能够用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，只是一般来讲，使用表格比较清晰易读。岗位分析之前必须对公司现有的岗位和流程进行优化。 在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。是薪酬治理的要紧依据。实际上，这两项工作是整个企业治理
10、的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的治理效果如何。因此，它们也是衡量一个企业的治理水平的尺度。例如，一个优秀的人力资源治理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，假如，他不能制定出如此一套体系出来，它就不是优秀的人力资源治理顾问。 绩效治理是人力资源治理中最令人头痛的情况之一。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项特不复杂、繁琐的情况；即使是专门有经验的人力资源经理也专门难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。另外，即使差不多有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，因此，所有
11、的人都专门敏感。考评中发生的问题，专门容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。因此，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。绩效治理业经不仅仅是人力资源治理的职能，它更是企业战略治理的组成部分。 薪酬治理是企业治理成功与否的关键，我们明白薪酬是劳动力价值的一种反应，站在劳动者的角度来看，是对劳动者的付出给予一个认同尺度。假如，薪酬低于劳动者的主观期望，职员就会觉得不值得干下去，就会导致怠工、跳槽。站在企业的角度来看，薪酬是企业营运成本，因此，可不能超出职员制造。三、3P人力资源治理模式的运作及评估体系 （一）职位评估（岗位治理）1职位
12、分析的意义 简单的讲，职务分析确实是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对职员的素养要求弄明白。专业的描述是如此的：职务分析是指通过观看和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。职务分析是人力资源治理工作中其他所有工作的基础。它的要紧目的有两个：第一，弄清晰企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对职员有什么具体的从业要求。假如一个企业连这些问题都搞不清晰，其他的人力资源治理活动只可能是空中楼阁。那么究竟职位分析的具体意义有哪些呢？或者讲什么缘故有进行职位分析呢？我觉得应该有以下几点：1.招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内
13、容、工作要求和人员的资格要求； 2. 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本； 3. 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使职员明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的职员冲突；4. 薪酬治理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了职员间的不公平感；5. 治理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；6. 职员进展：使职员清晰了职职员作的进展方向，便于职员制定自己的职业进展打算。 2职位分类 职位分类是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为
14、若干职组、职系(从横向讲)；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级(从纵向讲)，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位讲明书，以此作为对聘任人员的依据。职系(Series):工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，因此职级、职等不同的职务系列。职组(Group)：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。职级(Class)：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆专门相似的职位划分为同一职级，实行同样的治理使用和酬劳。职等(Grade):工作性质不同或要紧职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都专门相似的职级可归纳称为职等。3如何样进行职位分析
15、 如何样进行职务分析：在人力资源治理的各个环节中，职务分析应该讲是一个比较有难度的工作： 首先，它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素养要求。假如缺乏必要的专业常识和专业经验，专门可能需要多次的反复。 其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。尽管它对人力资源治理的后续职务阻碍是巨大的，但它专门难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件跨年度工程。 再次，职务分析工作不是人力资源部门单独能够完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位职员的协助，有时可能会不可幸免的阻碍到正常工作。另外，有些企业的治理者并不了解职务分析的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到治理者得支持，也会阻碍职务分析工作的开展。最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应的变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对那个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。（二）绩效评估（绩效治理）1绩效评估的意义 绩效考评是一种正式的职员评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量职员在职务上的工作行为和工作效果。绩
