《简谈员工绩效承诺(doc 15页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《简谈员工绩效承诺(doc 15页)（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、简谈职员绩效承诺本文简单介绍了业绩治理中的一个体系职员绩效承诺(Personal Performance Commits)。包括简介它的内容、实施流程，和分析它的积极意义和实施注意事项。蒋岱杉2004/7/4Contents1导言32职员绩效承诺32.1目标分解32.2关键业绩指标（KPI）52.3编制业绩考评标准62.4考评方法和治理流程63职员绩效承诺的积极意义和实施注意事项83.1职员绩效承诺的积极意义83.2实施注意事项94结言10简谈职员绩效承诺（Personal Performance Commits）1 导言绩效治理是人事、组织工作中最重要、最复杂，并最难以见成效的。在人类社会中
2、，有组织就有人员的分工，职位的不同，权利的差不，如此就有绩效的考核和治理。早在五千年前，就有尧对接班候选人禹、共工、鲧的业绩考核，其业绩指标涵盖：治水业绩、政务业绩 史记中有“遍告以言、明试以功，车服以庸决川典刑”大意：宣政令，察明各地政绩，依照政绩赏赐车马服饰设立川的行政单位公布刑法。、领导力、知识 史记中有“合时月正日，同律度量衡”。、礼仪、家庭和睦度、等等。其广度比今人有过之而无不及。我国自改革开放到上世纪末，这方面一直是人事治理的概念。绩效考核也停留在以治理者的感受为准的层次。到治理学高度进展的今天，我们有了人力资源的理念，绩效治理的概念。绩效治理不仅仅包括对职员的业绩考核，还包括将组
3、织的目标和个人目标相结合，对组织和个人目标建立共同理解的过程。下面就结合本人的工作经历谈谈国外绩效治理中比较流行的职员绩效承诺（Personal Performance Commits）。2 职员绩效承诺 职员绩效承诺是一个职员绩效考核与治理的体系。治理学中绩效治理一般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及治理流程等 绩效考核设计 林泽炎。我们就按那个框架简单描述一下职员绩效承诺体系。2.1 目标分解企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者。每一职员/部门的目标都服务于其上一层的目标。如下面的图例： 图表 1 目标在组织
4、中按层次分解的树形图这是从企业组织结构上分解企业目标。事实上，组织中每一个团体的目标有专门多项目，每个项目又有专门多子目标，如此也能够构成一个从内容层面上的目标分解树。如下，某一基层研发治理人员的目标：图表 2 目标按内容分解的树形图2.2 关键业绩指标（KPI）企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标的方法要紧有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SM
5、ART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，幸免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观看；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也
6、确实是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是职员考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体职员朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到专门大的
7、促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来讲，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分不应该达到什么样的水平，解决“被评价者如何样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核要紧是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。2.3 编制业绩考评标准业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准确信会存在区不。治理者通常从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。专门多时候，为保证业绩考评标准的合理性，需要参照历史记录，同行业惯例。一般来讲，关于每一个职员
8、，我们将考核结果定为：特优、优、良、一般、问题5个等级。每个考核指标也定为这5个等级。得特优的职员必须有一考核指标得到特优。得优的职员必须所有指标在良以上，并有多项考核指标为优。有一项指标为问题的职员是不可能得优的。被评为问题的职员在公司的生存将有危险。同时每一个等级的职员的数目在每个部门有一个硬性比例。参照图表 32.4 考评方法和治理流程在职员绩效承诺体系中，业绩考评差不多上是透明的。参与考评的包括被考评者上级，被考评者本人及与被考评者工作关系紧密的相关人员。治理流程一般周期为一年，包括年初的考核设定和随后每个季度一次的考核。年初，治理者与被治理者进行交流。交流内容包括：被治理者这一年中的
9、工作目标、业绩指标和考核方式。详细内容如图表 3。表格填写完后，要发给参与考评的每位相关人员。通过email或者电话或者一个会议进行讨论，达到共识后，表格内容被治理者确定，同时不许再有更改。然后，依照表格内容，每个季度检查一次完成情况，并视需要与否修改考核目标和考核方式。年末，综合一年表现，治理者综合所有考评人员意见包括被考评人本人意见，给出职员一年的评价。反映给人事部门，人事部门依照此及部门业绩、企业业绩定出被考核职员的薪金调整。治理者对相应人员的升迁也要以此为据。图表 3 Personal Performance Commits 表格3 职员绩效承诺的积极意义和实施注意事项3.1 职员绩效
10、承诺的积极意义职员绩效承诺体系专门好的将人力资源中的：职位评价系统（Position Evaluation System）,绩效评价系统（Performance Appraisal System）, 薪酬治理系统（Pay Administration System）结合在一起。与国内企业往常的人事治理方法相比，职员绩效承诺体系不仅仅让绩效考核科学化、透明化、规范化，具体来讲还有这些积极意义：1. 对职员来讲，体系有助于：i. 认同感、价值感 ii. 技能及行为反馈iii. 激励性iv. 导向性v. 参与目标设定vi. 讨论职员观点及抱怨机会vii. 讨论进展及职业生涯机会viii. 理解职职员
11、作的重要性，理解其表现如何样被衡量2. 关于治理者来讲，体系有助于：i. 提供更精确的考核方式，能够定性和定量ii. 对治理方式的反馈iii. 改进团队表现iv. 对团队打算及目标的投入v. 对团队成员更好的理解vi. 更好地利用培训时刻和预算vii. 确定如何利用其团队成员的优势3. 关于公司来讲，体系有助于：i. 不断改进学习ii. 减免不良行为iii. 使正确的人做正确的工作iv. 人才梯队打算v. 奖励及留住表现最好的职员我们讲，与以治理者感受为准的评价治理方式相比，职员绩效承诺体系（PPC）更具有精确性、科学性，因为我们使用了关键业绩指标（KPI）。实际上，一个设计得确切的KPI是要
12、求专门高的，包括：指标要提炼得恰当、精确，权重要分配得合理，假如一个治理者能够将KPI设计、贯彻得专门好，那他的学识、修养等综合素养应相当高的。那么，以他的感受来评价其下属，可能也差不到哪里去。因此讲，职员绩效承诺体系的全然进步在于其过程和其透明性。上面所讲的种种benefit，正是在于其不断沟通的过程。3.2 实施注意事项 此节部分内容摘自， 无名职员绩效承诺体系实施中有一些流弊：形式主义、以考评代替治理、变成压力传递机制，等等。因此，我们应该注意： 3.2.1 以考评代替治理。没有治理便没有考评。绩效考评只是绩效治理的一个环节，完整的绩效治理一般包括：设定工作目标、制定工作打算、跟进和关心
13、职员完成打算、给予职员及时的反馈和指导、绩效考评面谈、激励和纪律，等。那个地点面，贯穿始终的一项特不重要的工作内容和治理技能便是有效的沟通，沟通的目的是获得职员真实的方法、明确工作要求、告诉职员行为的后果，等。假如职员对连公司和经理对他有何期望和要求都不明确，对他进行考评确实是不科学和不公平的。3.2.2 考评面谈是关键考评不是职员填完表，经理修正一下，然后告诉职员考评结果。考评表格的目的仅仅是为我们做绩效面谈提供一些必要的预备和面谈的主题，它不能代替有效的面谈。绩效面谈的核心是就职员表现需要改进和提高的方面进行沟通，因为人们关于表扬和确信总是比较容易认同的。下面是职员表现改进面谈的差不多步骤
14、：第一步：以友善的态度指出问题所在第二步：请职员协助解决问题第三步：讨论问题产生的缘故第四步：找出能够解决问题的方法，并记录下来。第五步：双方决定采取的实际行动第六步：协定明确日期，再作讨论。3.2.3 不断地培训、沟通和改进绩效考评方法建议人力资源部做一些绩效考评方面的培训，至少应该统一大伙儿对考核表格中各考核项目的认识，对考核表格的使用和考核尺度进行讲明和明确，并倾听大伙儿的意见。此外，关于整个绩效考评甚至绩效治理，应该有一个更具体和细化的方案和方法。3.2.4 将季度奖金与考评结果简单挂钩应慎重鉴于绩效考评中尚存在一些问题，加之各部门的工作性质、内容和贡献有较大的差异性，单凭绩效考评结果
15、决定季度奖金，可能专门难达到激励的效果。甚至，如此做有可能激励职员追求一些形式上的东西。3.2.5 形成压力传递机制绩效考评的目的是改进和提高职员的工作表现，并为职员的奖励或处分提供依据，其最终目标是在公司形成层层传递的压力机制：市场核心组部门经理职员。我们既要防止“老好人”式的治理者，更要警惕那些“不作为”的治理者。要形成如此的机制，关键是要让每个经理和职员明确自己的权利、责任和义务。既要给予下属充分的权力，尊重下属职权范围内的决定，又要严格考核下属目标完成的情况。假如目标完成与否都无所谓，则绩效考评没有任何实际意义。3.2.6 幸免形式主义要紧包括：只填表不沟通、强行规定考评结果的比例而没有令人信服的理由、考评与具体的工作脱节，等。 以上不仅仅是职员绩效承诺体系实施中的易出现的流弊，也是所有绩效考核中易出现的问题。实施中，我们要记住：绩效考核的动身点和归宿是实现企业战略、关心职员进展。 4 结言高祖（刘邦）问诸侯众将：“吾因此得天下者何？项氏之因此失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项
