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1、构建高绩效的团队 什麽是团队 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 并非穿同样的衬衫就能形成团队 协同作用 他们走到一起成为一个团队 并能够朝着一个共同的目标而全力以赴 去完成他们中任何但个人都不可能完成的任务 这种现象的技术术语就是 协同作用 协同作用 是各个实体的同时行动 这种共同作用的总体效果大与他们的个别作用的加总 团队与协同作用 你是否曾经有过这种协同作用的经验 请你花几分钟时间 写下几句话来描述这种经验 你或许经历过兴奋 刺激和满足 有过一种朝着目标迎接挑战的感觉 以及一种从未有过的快感 团队与协同作用 你作为管理者所能做出的最重要的贡献是在你的工作单位里产生协同作用 而检验高绩效团队和协同作用
2、的一个起点就在于看你能否成为一位 能量管理者 作为一个管理者 你的首要责任就在于帮助你的员工们尽可能将精力集中于工作上 精力的种类 体力是用于体力工作的精力 智力是用于脑力工作的精力 情感力是帮助维持个人的体力和精神的机器正常运转的动力 这种形式的精力在很大程度上保证了人体能够每时每刻不停地运转 信念力会使个人充满信心 足智多谋 充满活力 坚定地工作 信念力还促使人们相互鼓励并产生协同作用 这种强大的精力形式帮助每个人轻松地完成困难的工作 使人们将热情投入与那些最单调的工作中 也使人们能够不知疲倦地长时间工作 实现企业目标的两种组织手段 要产生协同作用 更好地实现组织的目标 可以采用两种手段
3、专业化分工 明确每个人的职责 团队协作 团队与协同作用 使你的员工们尽可能将精力集中于工作上得管理方法有两种 一对一 的管理和 一对组 的管理 本课程的目的在事你掌握 一对组 的管理的各种技巧 这些技巧的设计是为了帮助你的工作单元成为一个高绩效的团队 为什麽需要团队 传统的观点认为仅仅是管理者需要对工作团队中发生的事情负责 所以当出现问题时 管理者向唯一的突击队员一样冲在前面 这种管理就是所谓的英雄主义式的管理 这种英雄式的管理现在已经过时了 原因是现在的工作环境已发生了很大的变化 使工作环境越来越复杂 要求更多地依赖专业技术和专业领域的专家 从依赖 独立 变化为依赖 相互作用 这些变化引起了
4、对后英雄管理者的需要 这就要求管理者转变思维模式 通过同团队成员共同做出重要的部门决策建立一个共担责任的团队 并帮助团队成员 使他们认识到他们对部门的成功和失败负有共同的责任 为什麽需要团队 在这种复杂多变的环境下 许多工作的不确定性越来越强 所以越来越无法分清个人的责任 在这种情况下 依赖于联合作业而不是独立的 个人的努力来工作变得更重要了 需要在成员的行为相互依赖下协同工作 需要的是一个足球队而不是保龄球队 团队发展的三个阶段 高绩效团队个人的集合群体团队 团队发展的三个阶段 阶段1 个体的集合 处于这一阶段的团队倾向于以个人为中心 个人目标胜于群体目标 不分担责任 不解决冲突 成员们开始
5、明确他们的目的和责任 并逐步形成共同工作的各种规范 阶段2 群体 这一阶段中 团体开始形成 成员们形成一种群体识别 确定他们的角色 明确他们的目的 并建立起共同工作的各种规范 然而 各种团队倾向于以领导者为中心 领导提供方向 指派任务 检查工作表现 领导是沟通的基本核心 阶段3 团队 这种团队能够集中能量 迅速地对机会做出反应 共担责任和分享成果 团队以目标为中心 成员们不仅理解目标 而且致力于实现目标 用目标指导行动和决策 构建高绩效的团队 参与管理 高绩效团队的领导方式共担责任 高绩效团队的管理模式分享远景 高绩效团队的目标盟约团队激励 高绩效团队的激励方法双赢思维 高绩效团队的思维方法知
6、彼解己 高绩效团队的沟通方式统合综效 让1 1 2 高绩效团队的领导方法 参与管理 参与管理 高绩效团队的领导方式 一个领导者是否高明的最终试金石 是看他能否留给其他员工坚持下去的信念和意志 瓦尔特 利普曼 论罗斯福之死 做我所说的 参与管理 高绩效团队的领导方式 自问 你给每个员工指定任务和完成任务的方法吗 你的员工们遵守规则和遵循你的要求吗 你是否指导和控制你的员工们的工作进度 你是否诱导员工对相关工作提出他们的看法并认真对待他们的建议 参与管理 高绩效团队的领导方式 普通的教师指照本宣科 好的教师则善于解释 优秀的教师善于论证或示范 而伟大的教师则善于启发 威廉 阿瑟沃简单的照本宣科与启
7、发之间存在着相当大的差距 你可能会想起这一类对号入座的老师 你之所以认为你的老师属于善于启发的那一类 是因为他们是你充分发挥自己的能力 他们帮助你成长 同样的机会也掌握在作为管理者的你的手中 管理者的一个重要职责是帮助员工成长 员工的成长与团队建设 团队成熟过程的一个重要方面是员工之间 员工与管理者之间的关系 而这个关系是随着员工的成长而变化的 员工成长的三个阶段 依赖阶段 这个阶段员工们正在熟悉工作 并对他人具有很强的依赖性 这种关系非常象小孩与父母间的关系 你作为这个阶段的员工的管理者 需要使用 告知 手段 给与员工们专门的指导 为他们建立小的 短期的目标 经常给与他们肯定或否定的信息反馈
8、 告知的方法在这个阶段通常是合适的 因为员工们在学做一项新的工作或任务时需要指导和支持 有了适当的指导 你将能帮助员工们开始成长和发展 员工成长的三个阶段 独立阶段 员工们通过一遍又一遍地重复着相同等须和方法而学会了掌控工作 这时他们变得更加独立了 他们可以开始独立工作了 这种关系非常象父母与青少年阶段的子女之间的关系 这个阶段的员工可以被描述为 坚持 负责人 奉献 期望独立 他们不再在知识和技术上依赖你 但他们需要你在他们的能力发挥和业绩期望上施加影响 在这个阶段 你应该给与他们更多的责任 更多的自由 要求他们投入和建议 要求他们参加共同目标的设定 并且做更多双向沟通的反馈 如果这时你仍停留
9、在告知的模式上 那麽你将会造成一个抱怨的环境 员工们将只会因为你付酬而付给你 时间 但他们不会把能力给你 员工成长的三个阶段 大多数管理者认为只要能够带领员工们走到这个阶段 达到应有的工作速度和独立性 就表示自己做好了工作 但是达到这个阶段并没有团队协作 并没有产生协同作用 并没有建成高绩效的团队 要建立高绩效的团队 需要使员工的成长进入更高的阶段 创建高绩效的团队要求你更进一步 使员工们相互依赖 员工成长的三个阶段 互赖阶段 这个阶段管理者与员工的关系就象父母与成年子女的关系 这个阶段的员工可以被描述成 合作 关心 帮支持和联合 相互依赖是认识和发挥每一个成员的力量并使之相互联系 成为合理的
10、一种方式 这种方式能够使每一个成员的弱点最小化 可以在员工之间产生一种集体观念 集体观念不仅能创造一种高产的 人性的和满意的氛围 他还能产生高度的合理 即群体合作能比每个员工单独工作完成更多的任务 这个阶段 你作为管理者的角色是帮助或指导员工 从他们那里获得信息反馈 允许他们研究如何完成手头的任务 并给与他们更多的责任感 使员工朝互相依赖关系前进 需要管理者采用参与管理的领导方法 参与管理 高绩效团队的领导方式 所谓的参与管理就是让下级参加有关决策的研究和讨论 参与管理体现了对下级的尊重 它得到的回报是 士为知己者而死 案例1 关羽为什麽对刘备如此忠诚案例2 日本企业在全面质量管理中的参与管理
11、 参与型领导与权威型领导比较 权威型领导命令 告知 服从 不得不 时间生产交流是自上而下的 很少是自下而上的 职权告知导向人们因 不得不 而做事人们投入时间精力减少人们只按定额完成工作 参与型领导影响 告知和询问 委托 原意 时间和精力生产和高效率执行更多的是向上的和横向的交流个人魅力已告知和询问为导向人们因 想要 而做事人们投入时间和精力人们完成超出预想的任务 采用参与管理的领导方法对于建立和管理一个高绩效的团队是最有效的 实践中的参与型领导 高绩效团队的管理模式 共担责任 责任共担 高绩效团队的管理模式 我们处在同一个集体中 如果我们集体成功了 大家就都成功了 如果我们失败了 大家就都失败
12、了 这不是我的工作 先生 责任共担 高绩效团队的管理模式 自问 作为一个管理者 你在团队中所负的责任是什麽 你的员工从个人对集体的贡献中获益了吗 员工们相互帮助已获得新的工作技巧吗 所有员工都清楚地理解个人所起的作用吗 每个人都明白自己对会议的成功和失败或团队的目标负有责任吗 英雄式管理方式与后英雄式管理方式的区别 英雄式的管理者感到对部门的成功负有个人责任 后英雄式的管理者帮助团队成员增加他们对其管理部门的责任感 英雄式的管理者试图自己找到解决问题的办法 并 销售 给下级部门 后英雄式的管理者激励下级部门更熟练地致力于解决核心部门的问题 英雄式的管理者试图自己控制事情的发展 后英雄式的管理者
13、则通过激励员工对控制感和协调的责任感而寓控制于体制之中 英雄式的管理者通过解决棘手的问题找到满足感 后英雄式的管理者因个人和团队的成功 从建立一个高绩效部门的过程中找到满足感 后英雄式管理者的工作就是创造良好的工作环境 在此环境下 团队成员共同承担责任 共同工作解决部门的重要问题 共同承担保证内部充分控制和协调的责任 责任共担 高绩效团队的管理模式 责任共担的方法 从谁该对这事负责到你该对这事负什麽责任你该对这事负什麽责任的心理与行为分析 谁该对这事负责的心理与行为分析 三个和尚没水吃 从前有一个工作团队 有四个成员分别叫 每人 某人 任何人 和 没有人 有一项很重要的工作要完成 每人 都相信
14、 某人 会做这项工作 任何人 可以完成这项工作 但是 没有人 去做 某人 生气了 因为这是 每人 的工作 每人 认为 任何人 可以做 但是 没有人 意识到 每人 不愿意去做 结果是当 没有人 去做 任何人 可以做的事情的时候 每人 责备 某人 谁该对这事负责的心理与行为及产生的结果 责任共担 高绩效团队的管理模式 你该对这事负什麽责任的心理 行为及产生的结果 责任共担能极大地提高团队的凝聚力 创建高绩效的工作团队 在这样一个高绩效的团队中 成员齐心协力 互相帮助 认识并完善各自的优点 纠正缺点 并且认为自己对他人负有责任 如何鼓励责任共担 共享信息团队激励让员工知道整个团队的任务以及他们的部分
15、是如何配合整个任务的完成的 而不是分割信息 或仅仅把注意力集中在团队责任方面 鼓励员工相互帮助 让他们把自己看成是团队的成员 而不是为了晋级 提升 甚至表扬而互视为竞争者 其它鼓励共担责任的办法包括提供交叉培训 确保信息的传递 承认你自己不知道所有答案 以及分配给团队成员重要的任务 在一个鼓励责任共担的团队中 你可以发现员工们表现出兴奋的感觉 友爱的感情 在这样一种气氛里的员工们更倾向于相互交流 相互帮助 相互表扬 并且在他们的个人任务中投入更多的精力 这种团队比有单独负责的个人组成的团队的力量要大得多 责任共担有助于开发团队的潜能 责任共担有助于开发团队成员所拥有的一些未开发的资源 这包括
16、信息 团队成员或许比你知道得更多 他们可能拥有技术知识或有关客户的知识 他们可能了解以前和以后的内部信息 他们可能还清楚组织发展的问题 主动性 员工们经常对将要做的事情迫不及待 他们需要能够满足客户的需要 解决出现的问题 超越他们的任务之外去感受如何 多走一公里 革新 一些革新来自于而且必须来自于组织的中层和下层 这些层次的员工能够发现机会并且开始新的创新活动 执行 由于一些疏忽 一些伟大的计划没有去付诸实际 员工们需要热情来执行这些想法 实践中的责任共担 在目标上结盟 分享远景 在目标上结盟 分享远景 没有行动的远见只是一个梦想 没有远见的行动只是一种苦役 远见和行动是世界的希望 在目标上结盟 分享远景 自问 你的雇员亲自去完成一个目标吗 他们认为团队的行动与那个目标一致吗 他们在决策时参考这个目标吗 他们会根据一项活动或一个结果描述他们的角色吗 在目标上结盟 分享远景 如果一个团队没有目标 就像有一支装满子弹的枪没地方射击 或更糟的事 到处乱射 一个高绩效的团队关键是需要所有的成员分享同一个目标 这个目标必须从总体上配合组织的更远大的目标 目标回答了 我们为什麽存在 我们生存的理由
