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1、多变环境下的企业文化建设 主讲 李孔岳博士L66K88 TOM COM 020 84114152 13025155598 一 企业文化的构成及其功能1 2个例子看 染缸 效应2 什么是企业文化3 企业文化的构成要素4 企业文化的功能二 优秀公司企业文化的特点1 GE核心价值观及其实践体系2 优秀企业文化的主要特点三 建立可执行的企业文化1 执行的重要性2 文化可执行才有现实意义四 企业文化的创新与变革 略 目录 一 企业文化的构成及其功能 1 2个例子看 染缸 效应2 什么是企业文化3 企业文化的构成要素4 企业文化的功能 例子1 民营企业家的烦恼 一直令中国民营企业非常烦恼的问题是 业务人员
2、屡屡发生低级错误 采取不少改善措施亦无实质性改观 他非常羡慕麦当劳 人工不高但员工服务质量很高 员工们时常洋溢着工作的微笑 论待遇 工作环境 员工的年龄学历等 中国好多民营企业和麦当劳都差不多呀 再来看另一个例子 国企经历为什么令外企嫌弃 1990年代中期开始 外资在华企业对应聘人才的工作经历给予了特别的关注 那些有较长国营企业从业经历且年龄超过35岁的应聘者遭遇意外的尴尬 日本企业为什么喜欢招聘刚毕业的大学生 染缸 效应 P G 活跃在中国企业界的精英分子 染缸 效应 企业犹如大 染缸 在 染缸 中 染 过的员工无不带上企业的烙印 优秀企业对从业员工的职业化成长有着特别突出的作用 优秀企业同
3、时在扮演社会 人才培训学校 的角色 对社区 行业和社会的进步功不可没 是什么使 染缸 在发挥着魔力般的作用 文 化 企 业 企业文化是一种共同的或者规范化的粘合剂 它将一个企业粘合在一起 它表达了一个企业共同分享和遵守的价值观 社会理想和信念 它通过一些象征性的事物昭示出来 如 神话 宗教仪式 故事 传说以及特殊的语言 泰伦斯 E 迪尔和阿兰 A 肯尼迪 1982 广义的企业文化是指物质文化 行为文化 制度文化和精神文化的总和 狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态 组织文化 表层文化 中介文化 深层文化 物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境 制度文化规章制度组
4、织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动 观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识 组织形象组织制度组织行为组织素质组织道德组织价值观组织理念组织精神 结构层次 表现形态 构成要素 企业的价值观必须符合人类的共同和长远利益 只有建立正确的价值观 企业才能持续稳健地发展 价值观 价值观是企业的价值取向 是对企业的存在意义 经营目的 经营方式的基本观点 企业文化的主要构成要素 企业愿景 对未来的期待 对外策略 应对环境挑战和客户期待 内部资源观念 人才观及其实践 资源组织与运作方式 具体的执行方式 为做事而做事 有意识地做事 有目的地做事 有组织有目的地做事 无意识行
5、为 有意识行为 观念行为 价值观行为 企业文化的作用 企业文化的同化作用 新员工加入 磨合 溶解或排除 企业文化的同化作用 企业文化通过一系列显性和隐性的过程作用于员工 使员工在服从 碰撞和潜意识遵从的过程中接受企业文化 甚至对企业文化创造性地发挥产生文化创新的贡献 工作氛围 制度约束 前辈示范 主题活动 业务实践 外界评价 无序价值观 有序价值观 价值观同化 文化建设 企业文化的合力作用 当组织成员都在一致的价值观指导下实施价值观行为时 组织就能产生1 1 2的团队绩效 企业文化的合力作用 矢量效应 企业文化的重要性 面向未来 建立企业愿景 实现可持续发展 应对外部挑战 积极 主动 预见性
6、团队效应 1 1 2 卓越业绩 快速实现企业经营目标 极限效率 降低沟通成本 减少内耗 精神魅力 建立物质以外的员工忠诚 二 优秀企业文化的特点 1 企业文化的误区2 GE核心价值观及其实践体系2 优秀企业文化的主要特点 误区一企业文化就是定一些精炼的口号挂在墙上和嘴巴上 好听 好看 好宣传 误区二企业文化就是多开展职工文艺娱乐活动 让员工的工作和生活不枯燥 误区三企业文化是玩虚的 物质待遇才是吸引人的东西 企业文化确实需要好的表现形式 首先在文字上就必须能打动人心 企业文化是在企业核心价值观指导下的系统化组织形式和效益化活动 它注重个人和组织智慧的发挥 直接服务于企业的发展目标 薪酬待遇和激
7、励形式是企业文化的重要载体和表现形式 也是企业文化建设的重要手段 企业文化通过核心价值观对经济活动过程的指导和实践活动 实现企业利润最大化结果 并通过有效的激励方式体现企业的核心价值观 用什么样的人 培养什么样的人 鼓励什么样的行为是企业文化的重要表现形式和建设手段 发展战略 组织架构 制度 激励 文化载体 领袖风范 用人策略 基本理念 管理工具 管理机制 体系架构 解决企业领导所面临的挑战和管理问题 GE GE核心价值观及其实践体系 GE 不是第一就是第二 面对现实 视变革为机会 人才工厂 把握命运 管理简单化 机构扁平化 权利下放 建立自信心 管理无边界 核心价值观 战略方面 战术方面 不
8、是第一就是第二 为什么必须是第一或者第二 没有竞争力就不应该去竞争 努力作出更好的选择了吗 不要处在随时有可能被淘汰的行列 不是第一或者第二怎么办 整治 调整发展方向 找出一条新的发展道路出售 尽可能寻找一条 1 1 3 的出路关掉 长痛不如短痛 争取主动 GE理念实践 GE理念实践 面对现实 面对严酷的真正的现实 而非曾经发生过或是自己希望看到的 现实 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向 很多还抱有侥幸心理 只有做好充分的调查研究 才有可能制定出致胜的战略 在同样的信息面前 人们可能得出的商业结论都是大同小异的 GE理念实践 视变革为机会 变革要主动和超前 到了不得不变革的时候已经是太
9、晚了 任何时候一定有人在进行变革 你不变就会与别人拉开距离 不应把变革看成是一种威胁 变革带来的是新的发展机会 GE理念实践 人才工厂 GE是一家学习型的企业 我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面 而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才 并进一步激发他们努力地去学习 争创出色的业绩和把事情做得更好 JackWelch GE理念实践 人才工厂 人才的开发其严谨性不亚于产品的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类 应该把精力放在把B类人员变成A类 虽然各年都要找出10 的C类人员会变得越来越困难 但这样做将使我们的团队变得越来越优秀 GE理念实践 把握命运 把握自己的命运 否则
10、 你的命运将由别人控制 80年代中期 90年代 GE IBM 1981年韦尔奇掌管GE 1993年郭士纳接手IBM 1981年韦尔奇接手GE时GE早就被公认为世界上最大的制造商之一了 所以有什么必要整顿这个并未崩溃的企业呢 然而在韦尔奇眼中 这个企业已经不堪自身结构的重负而濒于破产 他发现一些业务的增长速度不够快 企业文化也激发不出几个新构想和革新措施 杰克 韦尔奇自传 1993年郭士纳接手IBM时IBM公司长期以来执计算机世界之牛耳 被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒 1993年郭士纳刚刚接手IBM时 这家超大型企业因为机构臃肿和鼓励封闭的企业文化已经变得步履蹒跚 亏损高达160亿美
11、元 正面临着被分拆的危险 媒体将其描述为 一只脚已经迈进了坟墓 谁说大象不能跳舞 GE理念实践 80年代中期 90年代 GE IBM 开始精简机构裁减没有竞争力的产品线和人员Welch被称为 中子弹杰克 营业额 利润 现金流都以两位数的速率增长 CEO频繁更换员工大量裁减创造企业亏损的世界纪录人们开始怀疑IBM是否还可能生存下去 宣传终身就业口号是 岗位不断产生和消失 但人员将保留 GE理念实践 管理简单化 复杂的管理难以贯彻实施 难以实施的策略就不是好的策略 重要的是你能够做到多少好点子 而不只是想到多少好点子 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法 GE理念实践 机构扁
12、平化 激发这些人的创造力的办法不是去保护他们 而是去解放他们 挪走压在他们背上的管理层级 去掉他们脚上的官僚主义枷锁 搬走他们前进路上的功能性障碍 JackWelch 革除不必要的工作 与同事们合作简化决策程序 更多人参与自由地表达意见非正式会议 GE理念实践 权利下放 管理 领导 明白无误地表率一个愿景激发他人去实施它 不要纠缠每一个令人难以忍受的细节 吸纳每一个人 欢迎来自四面八方的伟大构想 利用权威进行管理 通过激励他人进行领导 建立自信心 Workout 让成员知道他们的构想被重视 简化工作场所帮助成员实现工作目标 注重培训提供改善工具 6 GE理念实践 管理无边界 经理 员工 市场部
13、门 制造部门 美国GE 美国客户 美国厂商 中国GE 中国客户 中国厂商 同事 采购部门 Workout改变行为方式消除纵横边界 全球化 增长创意消除地理边界 六西格玛电子商务消除外部边界 GE管理工具 考核 检查 传帮带 在改进和创新中前进 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部和责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 以目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 GE管理机制 GE理念实践 SessionC Session 计划 衡量和监控机制 Session Workout 6Sigma 战略规划 人才激励和发展计划 群众化的创新变革和质量活动 GE管理工具 GE理念实践
14、GE管理工具 GE理念实践 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力 老总要是看不准方向 企业就会大起大落 怎样防止这种情况的发生 如何让员工具有主动性 没有领导督促 他们也能非常努力地工作 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验 但又找不到更合适的领导 只有发奖金才能调动人员的积极性 但后果是对奖金的期望越来越高 甚至不给奖金就没有干劲 老总不得不什么都管 否则很容易出乱子 如何企业领导所面临的问题 1 2 4 5 3 6 7 挑战和管理 考核 检查 传帮带 一直改进和更新中进化 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 制定一个致胜的
15、事业部发展战略 组建强有力的事业部领导班子 机制 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 理念 不是第一就是第二 面对现实 视变革为机会 人才工厂 把握命运 管理简单化 机构扁平化 权利下放 建立自信心 管理无边界 工具 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 事业部必须独立具备的能力 1 人员的任免和发展2 制定预算并定期考核各个部门3 制定并及时更新事业部的战略4 各部门有明确的目标和资源分配计划 考核 检查 传帮带 一直改进和更新中进化 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 制定一个致胜的事业部发展战略 组建强有力的事业部领导班子 机制 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 理念 不是第
16、一就是第二 面对现实 视变革为机会 人才工厂 把握命运 管理简单化 机构扁平化 权利下放 建立自信心 管理无边界 工具 德才兼备以德为主 GE人才选拔的标准 德 才 认同企业的价值观 将公司利益放在第一位 任人唯贤 在团队中有凝聚力 能够培养人 责任心 上进心 事业心 勇于承担责任 肯定他人成绩 虚心好学 不谋私利 业绩能力 GE人才选拔的标准 提供机会让其成长 设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施 定期检查进展情况并及时做出调整 通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上 上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式 尽早让他们意识到他们应做别的选择 给以充分的资源让其发挥 不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战 业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上 业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境 充分 不充分 德 才 充分 不充分 赛马中识马副总裁及事业部老总 有几个副职竞争 有才无德的领导人 随时准备替换 有 继任人选 有德无才的领导人干部培养计划中最重要的培养对象 GE人才选
