公司绩效管理体系设计预案( 86页)

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1、猫人国际 香港 股份有限公司 绩效治理体系设计方案 北大纵横治理咨询公司 二零零五年五月 目目 录录 第一篇第一篇 绩效考核治理方法绩效考核治理方法 3 3 第一章 总 则 3 第二章 考核方法 4 第三章 季度考核 10 第四章 项目考核 11 第五章 年度考核 12 第六章 申诉及其处理 14 第七章 附 则 17 第二篇第二篇 绩效考核实施细则绩效考核实施细则 1818 第八章 高层治理人员考核评分表设计 18 第九章 部门人员考核评分表设计 22 一 部门负责人考核 22 二 部门职员考核 30 第十章 事业部人员考核评分表设计 38 一 事业部总经理考核 38 二 销售人员考核 46

2、 第十一章 项目考核 54 一 项目治理流程 54 二 项目质量考核 56 三 项目经理考核 62 四 项目组成员考核 66 第十二章 考核评分表填表讲明 70 第十三章 部门考核 71 第十四章 个人奖金发放系数的核定 72 第十五章 自我评价和鉴定 73 第三篇第三篇 附件附件 7575 附件一 态度指标评定表 75 附件二 治理人员能力指标评定表 76 附件三 销售人员能力考核指标评定表 79 附件四 周边绩效考核指标评定表 82 附件五 治理绩效考核指标评定表 83 附件六 个运气质考核指标评定表 84 附件七 公司各部门周边绩效考核关系和权重 85 第一篇第一篇 绩效考核治理方法绩效

3、考核治理方法 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 为规范猫人国际 香港 股份有限公司 以下称猫 人公司或公司 基础治理工作 保障新的组织体系的顺畅运行 调动和引导职员的积极性和制造性 确保公司战略远景目标的 实现 依照猫人公司实际情况 特制定本治理方法 第二条第二条 适用范围 猫人公司各职能治理部门及品牌事业部的各级治理人员均 属本方法的适用范围 第三条第三条 考核目的 1 通过目标逐级分解和考核 促进公司经营目标的实现 2 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相 协作 3 通过考核规范工作流程 提高猫人公司的整体治理水平 4 通过评价职员的工作绩效 态度 能力和品质 关心职 员

4、提升自身工作水平和综合素养水平 从而有效提升猫 人公司的整体绩效和职员素养 第四条第四条 考核原则 1 以提高职员绩效为导向 2 定性考核与定量考核相结合 3 多角度考核 4 公平 公正 公开 第五条第五条 考核用途 考核结果的用途要紧体现在以下几个方面 1 薪酬分配 2 工资晋升 3 岗位调整 4 职员培训 第二章第二章 考核方法考核方法 第六条第六条 考核周期 考核分为季度考核 项目考核 和年度考核 季度考核于 下季度 1 日开始 10 个工作日内完成 项目考核于项目结束次 日开始 5 日内完成 年度考核于次年元月 10 日开始 20 个工 作日完成 公司副总的考核周期为年度考核 其余人员

5、的考核 为季度考核 市场调研 招商 市场策划推广 经销商 终端培 训 产品设计 形象设计等项目的所有成员参加项目考核 项目考核的结果依照项目天数 按照比例记入季度考核结 果中 跨季度的项目考核结果记入项目结束日所在的季度 即 第七条第七条 考核组织机构及职责划分 一 考核治理会 考核治理委员会是公司考核的最高决策机构 由公司总经理 副总经理 人力行政部总监组成考核治理委员会 组织领导公 司的考核工作 承担以下职责 1 考核治理方法及相关制度修订的审批 2 最终处理中 高层治理人员的考核申诉 3 最终综合权衡调节整体考核结果 二 人力行政部职责 考核工作具体组织执行机构 要紧负责 1 对各部门考

6、核的各项工作进行组织 协调 培训和指导 2 对考核过程进行监督与检查 3 汇总统计考核评分结果 形成考核工作总结报告 4 协调 处理考核申诉工作 5 对季度 项目考核 年度考核工作情况进行通报 对考 核过程中不规范行为进行纠正 指导与处罚 6 为职员建立考核档案 作为薪酬调整 职务升降 岗位 调动 培训 奖励惩戒等的依据 7 对考核制度提出修改建议 三 战略治理部的职责 1 负责部门工作目标的分解 部门负责人任务绩效目标的 设定 2 负责协助副总进行部门考核指标的数据收集分析等工作 四 市场部的职责 1 负责项目任务目标的设定 2 负责项目考核的组织 过程监督 结果统计汇总等工作 五 各部门负

7、责人的职责 1 负责本部门考核工作的整体组织实施 2 负责关心本部门职员制定工作打算 考核指标和对所属 职员的考核评分 3 负责本部门职员考核等级的综合评定 4 负责所属职员的考核结果反馈 并关心职员制定改进打 算 六 项目经理的职责 1 负责项目组考核工作的整体组织实施 2 负责关心项目成员制定工作打算 考核指标和对项目成 员的考核评分 3 负责项目成员考核等级的综合评定 4 负责项目成员的考核结果反馈 并关心项目成员制定改 进打算 第八条第八条 考核主体 考核主体分为直接上级 直接下级 同级人员和本人 不同 的考核维度对应不同的考核主体 详见 考核实施细则 第九条第九条 考核维度 考核维度

8、是对考核对象考核的不同角度和不同方面 包括 绩效维度 态度维度 能力维度和个运气质维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成 对不同的考核对象 不同考核期间采纳不同的考核维度 不同的测评指标 一 绩效 指被考核人员通过努力所取得的工作成果 从以下 三个方面考核 1 任务绩效 考核职员本职工作任务完成的结果 包括每 个岗位的岗位职责任务指标和每个季度打算中的临时工作任务 指标 具体参见 猫人国际 香港 股份有限公司职位讲明书 汇编 2 周边绩效 考核工作 业务 相关部门的团队合作精神 促进工作流程在部门间的顺利推进 3 治理绩效 考核治理人员对下属的治理和工作指导的绩 效 二 能力 指被考核人完成

9、各项专业性活动所具备的专门 能力和岗位所需要的专业能力 治理人员考核以下几个能力 1 决策能力 2 组织能力 3 人员的开发能力 4 打算和执行能力 5 操纵能力 6 沟通能力 7 指导能力 8 创新能力 9 协调能力 10 专业能力 销售人员考核以下几个能力 1 市场推广能力 2 分析问题能力 3 人际关系能力 4 工作打算能力 5 信息沟通能力 6 协作信任能力 7 规定执行能力 8 学习能力 9 市场和消费者资料和信息猎取能力 三 态度 指被考核人员对待工作的态度 态度考核包括 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 5 保密性 四 个运气质 指被考核人工作中需要的内在的差不多品

10、 质 包括 1 事业心和进取心 2 职业道德 3 价值观 第十条第十条 考核和薪酬分配 工资晋级及职务晋升的关系 季度考核结果作为季度绩效工资发放和工资晋级依据 年度 考核作为年度奖金分配的依据和职务晋升的依据 项目成员考 核结果作为工资调整的参考依据 一 工资调整 1 连续四个季度考核结果优秀的职员岗位工资晋升一档 直至晋升到所在薪级的最高档 2 连续两季度考核结果为最后一名或连续三个季度考核 结果为最后三名的专责 岗位工资等级下调一档 关于连续三 个季度考核结果为最后一名或连续四季度考核结果为最后三名 视情况给予淘汰处理 3 关于治理职系的职员而言 连续三个季度为最后一名 的 下调一档岗位

11、工资 关于连续四个季度为最后一名的视情 况给予降职处分 二 年度奖金分配 年度考核结果作为年度奖金发放的依据 具体参考第五章 三 职务晋升 年度综合考核在某一分值以上的职员或连续四次项目考核结 果为第一名的职员 优先列为职务晋升对象 年度考核在某一 分值以下的职员考虑调岗处理 年度综合考核在某一分值以上 的职员 优先列为职务晋升对象 年度考核在某一分值以下的 职员考虑调岗处理 第十一条第十一条 考核绩效指标设立的原则 1 当期可测量性 指标能够测量的最短周期应与考核期一 致 2 重要性 指标项不宜过多 注重于对公司业绩有直接阻 碍的关键指标 一般为 3 6 个 3 一致性 各层次目标应保持一致

12、 下一级目标要以分解 完成上一级目标为基准 4 挑战性 指标值应综合考虑历史业绩 以后进展预测 同行业平均业绩水平确定 不宜过高或过低 应使被考核人通 过努力达到 5 民主性 所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同 商定 而不是由上级指定 双方无法达成一致时 上级具有最 终决定权 第十二条第十二条 工作绩效目标的设立 1 考核周期期初依照岗位职责规定的工作任务和本周期内 的公司工作重点和部门工作重点 由上下级之间共同协商 制 定当期工作打算 确定考核指标 形成考核表 报上一级主管 领导审批后实施 2 工作打算和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级 商定 并报上一级主管领导批准后 更改方可生

13、效 第十三条第十三条 考核指标的分值 单个考核指标的分值应依照本项考核维度总分值和系列指标 对被考核人相对重要程度确定 具体分值见季度考核 项目考 核 年度考核的相关内容 考核权重 被考核人某一维度同时由几个考核者考核时 依 照其对被考核者的了解程度和工作相关程度的大小赋以不同的 权重 被考核者的该项得分为几个考核者的加权得分 第十四条第十四条 考核记录 考核周期的期初 被考核人的考核维度 指标 分值和权 重由被考核者上级向其讲明并讨论相互认可 同时 考核主体 对被考核人的考核维度和指标充分了解 建立日常考核台帐 将考核内容进行记录 作为考核打分的依据 同时作为考核结 果反馈和考核申诉处理的依

14、据 第十五条第十五条 考核评分 考核表中的定性考核指标均按照 A B C D E 五个等级评 分 定量指标 以事实上际完成的百分率乘于该项分值计入考核表 2 1 定性指标评分等级系数定义表 第十六条第十六条 部门考核分值计算 部门考核不单独设立指标进行考核 每个部门的部门负责人 任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分 其中任务 绩效的权重为 70 周边绩效的权重为 30 任务绩效和周边绩 效的加权平均得分作为本部门的考核得分 第十七条第十七条 比例限制 在季度考核 项目考核与年度考核时 规定各类型人员和 部门考核优秀的比例不得超过 20 第十八条第十八条 考核程序 1 考核期初战略治理部

15、对各个部门设定部门季度业绩目标 经战略治理部 分管副总 与部门负责人三方协商制定部门负 责人任务绩效指标 部门内部各考核主体分不与考核人商定各 考核人的季度绩效考核指标 2 各考核主体对各部门负责人进行考核评分 人力行政部 统计汇总后形成考核报告并报送总经理办公会审定后 将部门 考核结果反馈到相关部门负责人 等级等级 ABCDE 定义定义优秀良好一般较差差 系数系数 1 00 850 700 40 3 部门负责人对下属进行评分 由行政副总经理审批 送 人力行政部汇总 人力行政部将考核结果反馈到各部门负责人 由各部门负责人将最终考核得分情况反馈给被考核人 并对被 考核人工作成绩做出确信或提出改进

16、意见 第十九条第十九条 职员的自我评价 仅供直接上级参考 不作为最终 考核的依据 不计入个人的业绩考核结果 个人自我评价按季 度进行 第二十条第二十条 人力行政部将考核结果整理归档 并依照个人考核 得分与部门考核得分情况计算职员的季度绩效工资和年度奖金 图图 3 13 1 季度考核流程图季度考核流程图 第三章第三章 季度考核季度考核 第二十一条第二十一条 季度考核的范围为部门负责人及以下所有职员 第二十二条第二十二条 季度考核先进行部门负责人考核 再进行个人 考核 第二十三条第二十三条 季度考核的结果作为年度考核的基础数据 同 时 作为下一个季度发放季度绩效工资的依据 第二十四条第二十四条 季度考核维度以工作绩效为主 部门负责人考 核绩效维度 一般职员考核绩效与态度维度 季度考核流程见下图 期初启动季度考核 战略治理部 分管副总 部门负责人制定部门负责 人季度任务绩效指标 部门内部各考核主体与考核人商定季度工作打算 考核指标和权重 是 每季末 上级和下级讨论任务完成情况 调整 工作打算 季度结束 对部门及负责人进行考核 人力行政部汇总统计考核结果 报总经理办公 会审定后 将结果反馈到部