《公司招聘面试的胜势》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司招聘面试的胜势（266页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何在30分钟面试中确定胜势 一个常规面试的30分钟里可能出现的事件和顺序大致上是如此的然而，同样，法无定法，任何变数都会发生，掌握常规和随机应变并不矛盾 敲门，你满面笑容地到里面去，握手，请坐。然后面试官会让你作一个专门短的自我介绍，时刻差不多过去了3分钟，面试确实是正式开始了。最理想的状态，你的面试官的第一个问题是：简单地介绍一下你自己吧。正中下怀，因此你开始背你写好的稿子，啪啦啪啦啪啦，你最好最多不超过5分钟，否则面试官十有八九会打断你，他觉得你背得太熟了。 因此，面试开始10分钟后，真正的较量开始了。在接下来的15分钟之内，才是你真正抓住面试官，给他留下决定性印象的时候。15分钟之内，
2、一问一答，能够有几个回合呢？完全取决于你回答问题的长度。你能够一个问题用10分钟来回答，另一个问题用5分钟，如此你就让刁钻的面试官没有机会问你不的问题了；你也能够每个问题都用一句话来回答，如此你专门快就能够让面试官弹尽粮绝，没有那么多预备好的问题来问你了我希望你能看出来我是在开玩笑。对你而言，操纵时刻和节奏成为了和给出好的答案同样重要的任务，假如前者不是更重要的话。有几个重要的原则你必须记住：（1）你必须努力掌握对节奏的操纵权，而不要把它交给你的面试官。假如你回答问题总是拖沓冗长、毫无逻辑也看不出什么时候能结束，面试官会不得不总是打断你的回答：“我明白你的意思了，那么，下一个问题是”这种被打断
3、回答的情况往往会带来紧张，出现几次，你就会发觉清晰的思维和顺畅的表达就如此被打断了。因此，千万不要给面试官这种机会。通常情况下，只要你把握得当，他们也并可不能主动地抢。然而也有如此的面试，面试官无意或者有意地不断打断你的回答，试图获得面试节奏的操纵权。那么，在这种情况下，你必须保持平复，努力地把节奏感再抢回来。你能够在面试官突然打断你的回答，插入一个问题时，有意识地保持10秒钟的沉默，装作在思索那个问题，实际上是在平复，找回自信和节奏，然后用一种和刚才回答问题不同的语速重新开始。还有的时候，当你觉得你是在回答到关键时刻被打断的话，不要就此罢休，你应该在回答被打断之后的新问题前，有礼貌地讲：“在
4、我回答那个问题之前，我觉得我应该对刚才那个问题的回答补充一点”然后尽快完成你刚才没有机会完成的观点。（2）永久不要在一个问题上纠缠太久。 这15分钟，或者讲整个面试，确实是一张你无法先看到整张试卷的试题，有点像GRE的机考，更糟糕的是，你实际上连每道题的分值都不明白。在面试的时候，你不明白你在努力地向面试官讲清晰的那个复杂的问题究竟能给你增加多少分，而你花了七八分钟在那个问题上，也可能下一个问题对你来讲既简单、分数又多。因此，当一个问题开始出现你专门难讲清的情况时，不要纠缠太久，简单地讲：“关于那个问题，我想我现在只能讲出这么多了。”让面试向你的下个机会走去。 （3）在15分钟内取得尽量多的共
5、识。 在一般情况下，面试官不是来查找一个永久的“持异议者”的。当你在回答一些关于观点、价值、方法方面的问题时，你会发觉，也许经常会出现面试官频频点头。点头专门大程度上讲明你们的共识，而通常，共识比异议更容易给你的表现加分。“向上治理”的失败：从史上最牛女秘书事件讲起EMC大中华区总裁陆纯初确信没料到，他跟其秘书贝瑞卡之间的一次小小冲突，难道如明星的偷情绯闻一样，不到一周时刻传遍中国。“史上最牛女秘书”事件的黑色幽默，在众多媒体的推波助澜下，获得了巨大的关注度，而小小秘书贝瑞卡也由此“光荣”地获得史上最牛女秘书称号。事实上在职场中，像贝瑞卡与上司陆纯初如此的冲突实在再平常只是：上司对下属进行无理
6、要求、诃责、批判甚至谩骂，在中国这种权力至上的社会语境下，实在见惯不惯，不管是在外企、国企依旧民营企业，如此的场景几乎日日上演。因为在人们惯性思维中，下属对上司有着服从的天性，然而贝瑞卡却让所有人都见识到一个强硬下属与上司尖锐对立的一面。因此，下属如何处理好自己与上司的关系、如何有效地“治理”上司，使自己的工作更得到认可，这种向上治理的话题也开始关到关注。在“史上最牛女秘书”事件中，贝瑞卡最引人注目的做法确实是用针锋相对的强硬措词回应上司批判，同时更将上司批判与自己的反驳之辞公开化在她的处理思维中，应该是抱着破釜沉舟的方法，将自己与上司一起摆上公众舆论的决斗台，以弱者悲壮一击的姿势博取公众的支
7、持。从舆论导向上，贝瑞卡赢了，因为网上有超过八成的人支持她；从向上治理策略上，她输了，因为她不仅因此丢掉工作，而且因违反外企工作中的“明规则”与“潜规则”，决定她在职场生涯中将再无缘进入外企圈子。“史上最牛女秘书”事件的沸沸扬扬使“向上治理”的重要性再次得到关注向上治理不是领导上司，而是通过向上沟通、向上协调，去阻碍及引导上司的看法与自己协调一致。 在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式治理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式，因为如此只会导致矛盾激化或者让自己“专门受伤”。向上治理的目的确实是通
8、过建立有效的沟通渠道，让上司理解下属的立场与方法，也使得下属能够同意上司的观点。贝瑞卡之因此戴上“史上最牛女秘书”称号，缘故就在于她蹈入向上治理的三个雷区：向上治理雷区一：将私下矛盾公开化当上司与下属之间因工作方式或工作思维出现冲突时，下属最忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化，使得事件广受瞩目，这种做法不仅使得事件阻碍扩大，而且可能使得上司在公众舆论中备受指责，这必定导致两者之间的关系迅速恶化。前几年创维市场总监陆强华与老总黄宏生之间闹得沸沸扬扬的冲突，也源于陆强华将他与老总之间的恩怨广告天下，导致两人差点对簿公堂。向上治理雷区二：直线思维否定上司在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或
9、者提出批判的权力。当受到上司批判时，不管这种批判是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接驳回自己的批判等于否定自己的领导权威，不仅使自己难以下台，而且也必定激起他采取更严厉措施去压制下属抵抗的方法陆纯初在受到贝瑞卡强硬反驳之后，坚决果断地将她开除掉。因此，直线思维与上司进行PK的做法，将容易导致双方之间的对话迅速走向终止，并使得关系恶化。向上治理雷区三：治理潜规则VS男权主义从一般治理职能角度看，陆纯初之因此会对贝瑞卡的顶撞大动肝火，是因为其作为领导者的权威受到挑战。但从治理的潜规则来看，贝瑞卡作为一名女性如此强硬地顶撞其男性的上司，在一个以男性治理
10、为主的社会中，必定深深触动了陆纯初内心深处的男性主义。因性不因素导致的激烈对抗在许多中国企业中经常发生，但其深层次的缘故却往往被忽略关于许多有强烈男权意识的男性领导者来讲，他们或许能够默许在某种情况下自己的权威被男性下属挑战，但绝不能容忍被女性下属挑战。 向上治理：将上司的偏差思维拉回正轨 几年前，黄旭从外企市场经理的职位上被一家颇具实力的民营软件公司挖角，成为其广州公司的总经理。由于看准市场机会，加上公司技术实力过硬，公司得到了迅速的进展。公司成立第一年就获得不俗的业绩，公司规模也迅速扩展。此后几年时刻中，公司进展一直稳中求胜，在业界也有了一定的知名度。作为总经理的黄旭对公司的以后充满信心。
11、由于身处高科技行业，随着行业技术的快速变化、竞争形势的不断严峻，黄旭感受压力越来越大。在一次大客户招标会上，黄旭原本以为靠着公司实力确信能独占鳌头，没想到半路上冒出更强劲的竞争对手将订单横刀夺去，这对黄旭的自信心是专门大的打击。一种强烈的危机感在黄旭心中滋生，一向做事有条不紊、冷静自如的他开始被一种挥之不去的焦躁感所困扰。在这种焦躁感的逼迫之下，黄旭开始对公司职员施加压力，要求他们不断加班加点，恨不得所有人都只是干活而不需要休息；无休无止地开会讨论公司各种进展机会，不断对公司的策略进展方案进行改动，希望能够看到短期成效；对所有职员提出更严格甚至是苛刻地要求，不同意任何人有犯错的机会黄旭试图用百
12、分百的要求打造出百分百的公司竞争力，让公司在竞争中求胜。令黄旭不解的是，这一切的努力都没有取得如期成果。在他吹毛求疵的严格要求下，整个公司的创新精神受到重挫，职员们不求有功只求无过。另外，黄旭的焦躁情绪为整个公司的氛围蒙上一种人为的紧张：在他面前，职员们如惊弓之鸟生怕由于一点点失误而受到斥责。在汇报工作时，公司高管尽量选择用美化的词语去报告工作，而不直言工作过程真实存在的缺陷与危机。更糟糕的是，公司几名核心骨干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职，公司的进展受到了专门大阻碍。 为了挽救公司不断下滑的颓势，黄旭做出一个大胆的冒险决策预备投入三百万去收购一家濒临破产的公司，公司高层都明白此举无疑等同
13、于自杀，但在公司人为制造的上下级关系紧张的氛围中，没有谁敢提出意见市场总监陈乐尽管屡谏受阻，但他实不忍心看着自己的上司受到焦躁症的困扰而不断做出错误的决策，最后导致整个公司崩溃。因此决定向采取向上治理的方式，将上司出现偏差的治理思维拉回正轨。 他明白黄旭尽管是个专门自我的人，但也还不是一个完全一意孤行之人黄旭之因此在决策上一错再错，要紧是被公司临时性的业绩不佳所困惑而忽略了从更高层面上看待整个市场进展的形势，而有无法制订出更加理性的决策。陈乐要做的向上治理第一步，确实是拿出有讲服力的数据及理性分析报告让黄旭明白自己的错误。 陈乐没有像以往一样，当着上司黄旭的面力劝他改变自己的看法，而是悄悄与某
14、权威市场咨询机构合作，就公司及行业的情况做出了一份详尽的分析报道。同时，在将此报告呈交黄旭之前，陈乐先与公司几个高层进行认确实讨论，每个人做好分工预备，决定在高层闭门会议上，在分析报道的基础上，每个人发表有针对性地建议，而不是像以往一样纯粹地对总经理黄旭的决策提出反对意见。 一切预备就绪之后，陈乐预备召开一次公司进展研讨会，并决定邀请咨询机构的负责人就分析的主题报告发表演讲，而这一切黄旭都尚不知晓。果然不出陈乐所料，在会议上，专家权威的观点以及大量的数据分析，使黄旭受到专门大的震动，而陈乐预备特不详尽地关于公司几年进展情况的对比图，更使黄旭印象深刻从图表上，所有人都清晰地看出这几年来公司在各个
15、方面都不断走下坡路，公司所采取的措施却全然没有起到止血的效果。 陈乐的向上治理策略是成功的在这次会议上，没有一个人对公司进展提出尖锐的批判意见，但黄旭却从中清晰地看到自己一系列决策错误对公司所造成的负面阻碍，而其他高层有针对性的建议，更使他意识到公司目前尽管处于低谷，然而仍然充满再起崛起的机会假如他不再执意孤行，而是能够听从下属意见，大伙儿一起同心同德的话，公司业绩的复苏并不是难事。 向上治理策略的成功不仅使总经理黄旭幡然醒悟自己的失误，也使得陈乐的才能得到了所有人的认可，特不是总经理的认同。一年后，陈乐升任公司的副总经理。启发： 关于一名职业经理人来讲，向上治理不仅是一种工作思维，更是一种企业治理策略：企业的运营成功与否，不仅仅在于市场策略，也在于下属与上司之间互相信任及良好沟通程度当上司在错误决策的道路上越滑越远时，下属有效的向上治理策略是令上司悬崖勒马扭转公司进展方向的关键所在。如何提高自己“向上治理”的智慧指数 向上治理的能力关于每一名处于职场中的人差不多上一种特不有用的智慧，它不仅决定了下属与上司处理的和谐程度以及下属工作开展的顺利程度，某些时候依旧决定下属个人职业生涯晋升的关键因素之一。向上治理重点就在于与领导的沟通协调问题，也即是下属如何在组织沟通以及个人沟通上取得有效的综合平衡。从下面四道问题中，能
