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1、某公司绩效奖励方案第一部分 半年/年终绩效奖励方案一、绩效奖励设计原理设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把职员的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使职职员资收入既能反映职员能力和不同岗位的差不，又能反映工作绩效的差不；设计原则：绩效奖励采纳“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖励；集团/子公司绩效系数范围：该系数是依照集团/子公司完成整体目标情况确定，对集团/子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。二
2、、绩效奖励的分类及讲明职员标准绩效奖励职员标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括职员半年度标准绩效奖励、职员年终标准绩效奖励，这是职员计算事实上际应得奖金的基数与依据；职员标准绩效奖励的来源：依照职员年度拟定收入按不同岗位类不的岗位工资与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分不计算。具体拆分比例见下表：表一：岗位系列岗位工资半年奖金年终奖金高层治理岗位高层岗位A75%8%17%高层岗位B70%10%20%高层岗位C80%7%13%非业务类岗位职能中层岗位807%13%专业/技术/基层岗位80713一般岗位85510业务类岗位业务A50%17%33%业务B601327业务C70
3、1020绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分；半年绩效奖励：是依照岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数，调整半年度实际应得绩效奖励数额；年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。阻碍绩效奖励的因素：奖金是依照任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共同阻碍测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/职员对绩效的阻碍程度，设计不同的绩效关联及关联权重。其中半年与年终绩效奖励采纳相同的计算方法。三、半年/年终绩效奖励的计算绩效奖励计算公式
4、：（半年/年终）绩效奖励（半年/年终）标准绩效奖励基数绩效评估汇总系数其中：标准绩效奖励基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例（见表一）绩效评估汇总系数：依照个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人绩效评估系数；绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分不设计个人评估系数的挂钩比例，具体内容如下：集团总部职员绩效评估系数计算方法：绩效评估汇总系数个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数a2集团整体绩效评估系数a3其中：a1是个人绩效评估系数的权重；a2是部门主管绩效评估系数的权重；a3是集团整体绩效评估系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）表二：集团总部绩效业绩比例分布表岗
5、位系列个人绩效评估系数（a1）部门主管绩效评估系数（a2）集团整体绩效评估系数（a3）总裁100%总监/副总60%40%职能中层70%0%30%专业/技术80%20%0%一般人员80%20%0%子公司职员绩效评估系数计算方法：绩效评估汇总系数（个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数a2）（子公司绩效评估系数b1+集团整体绩效评估系数b2）a1是个人绩效评估系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重；b1是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估系数的权重；权重见下表，具体岗位划分见附件）。表三：子公司绩效业绩比例分布表岗位系列个人绩效评估系数（a1）部门主管绩效评估系数（a2）子
6、公司绩效评估系数（b1）集团整体绩效评估系数（b2）高层总经理60%40%副总经理100%0%70%30%非业务岗位部门经理100%0%100%0%专业/技术/基层治理70%30%100%0%一般人员80%20%业务岗位部门经理100%0%80%20%副经理/助理经理70%30%80%20%基层主管/中高级业务人员70%30%100%0%一般业务操作人员80%20%100%0%四、绩效奖励计算案例讲明案例1：集团总部中层年终绩效奖励计算某职员属于集团中层治理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年终奖金拆分比例27，个人绩效评估系数为0.9（权重为70%），集团整体绩效评估系数是1.2（权重
7、为30%），则奖金计算如下：标准年终奖金基数=年薪13万年终拆分比例27=3.51万绩效评估系数：=（个人绩效系数0.90.7集团评估系数1.20.3）=0.99年终绩效奖金=3.51万0.99=3.48万 案例2：子公司部门经理年终绩效奖励某职员是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分比例27；个人绩效评估系数为1.2（权重为100%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20）；标准年终奖金基数=年薪15万年终拆分比例27=4.05万绩效评估系数：=（个人绩效系数1.21）（子公司绩效评估系数1.20.8集团评估系数1.
8、20.2）=1.44年终绩效奖金=4.05万1.44=5.83万=案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励某职员是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金拆分比例13；个人绩效评估系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评估系数为1.2（权重为30），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20）；半年绩效奖金=1.82万1.36=2.47万绩效评估系数：=（个人绩效系数1.170部门主管绩效评估系数1.230）（子公司绩效评估系数1.20.8集团评估系数1.20.2）=1.36标准半年绩效奖金基数=年薪14万年终拆分比例13=1.82
9、万 附件：岗位系列划分明细表以 集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议：集团总部岗位系列划分：岗位系列所包含的岗位总裁集团总裁总监/副总集团财务总监职能中层会计长、人力资源经理、行政经理专业/技术战略治理专员、ERP分析师 一般人员行政助理、驾驶员、人事助理、网络治理员、行政兼人事助理 子公司岗位系列划分：岗位系列所包含岗位生命科学化工建材高层总经理总经理总经理总经理副总经理副总经理非业务岗位部门经理财务部经理、物流部经理技术支持经理、财务部经理、物流部经理专业/技术/基层治理技术支持主管市场专员、技术工程师一般人员会计、出纳、财务部文员、物流部主管物流专员、物流部文员、物流仓
10、储文员出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员 总经理秘书、供应链治理助理、技术支持经理助理财务兼采购业务岗位部门经理业务一部经理、业务二部经理、项目部经理市场营销部经理、供应链治理经理副经理/助理经理业务一部助理经理、业务二部助理经理市场营销部副经理基层主管/中高级业务人员高级商务员、中级商务员供应链治理主管一般业务操作人员初级商务员零售主管、工程销售员、零售及人事主管第二部分 超额绩效奖励方案一、超额绩效奖励提取设计讲明：由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体职员，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给职员，激励职员再接再厉，接着为
11、实现企业战略目标而努力。超额奖金提取建议：奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；奖金提取比例：依照当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（050%）范围内；超额奖金计算：超额奖金额超目标利润额超额奖金提取比例案例建议：建议能够与集团整体/各子公司业绩挂钩，依照业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所示： 绩效系数超额奖金提取建议比例（b）奖金测算绩效系数假定（a）集团目标利润（c）当年实际利润假定(d)=ac超额利润(e)=d-c超额奖金总额(f)=e*b0%1.0530
12、003150150020%1.15300034504509025%1.2530003750750187.530%1.403000420012003601.5以上30%1.70300051002100630（讲明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）二、超额奖金分配方案建议方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配个人超额奖金个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励超额奖金总数利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；弊：没有完全体现个人的绩效；方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础个人超额奖金个人超额奖金点数单位超额奖金点代表金额其中：个
13、人超额奖金点数个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励个人绩效系数单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映职员当年的绩效状况；弊：没有考虑对核心职员的重点激励；方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20的超额奖金单独对集团的核心职员进行额外奖励奖励对象：公司优秀业务员、治理、专业及技术人员；奖励对象应满足以下其中一项条件：条件一：职员个人年终绩效评估分数应在95分以上；条件二：受奖人员对集团的销售业绩、治理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；条件三：有其他突出贡献。奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。方案4：平均分配个人超额奖金超额奖金总数/集团在岗总人数利：增强职员对集团的认同感，使职员有“家”的感受；弊：对优秀职员激励性不大；16 / 16
