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1、49 / 49华为下的蛋解读华为的体制、治理、用人、出路系列之因此关注华为下的蛋，是因为它差不多成为中国通信行业的一个现象。华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。那些“出走”的职员不管出于何种缘故，当他们选择产品、市场、模式还有文化时，无一例外都承袭了华为的风格。“华为系”概念成了专门多创业者贩卖的本钞票和招牌，因此也不乏勇于挑战者。他们和老东家抢生意，尽管实力悬殊。尽管钞票钟书先生讲过，假如你吃了一只鸡蛋不错，又为必非要认识那只下蛋的母鸡？然而，不管华为下的蛋味道如何，人们更急于了解华为这只母鸡的真风采。在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时，华为的股权结构、人才流淌以及奇妙低调的总裁任
2、正非再一次勾起人们的好奇心。我们并非有意将华为神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出这家中国最大通信制造商的进展轨迹，触摸到中国民族通讯产业的历史脉搏。）公司概况 华为技术有限公司成立于 1988年，是由职员持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的要紧供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2003年，华为的销售额为317亿元人民币，目前有职员22000多人。 华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所
3、。华为产品差不多进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。 华为每年将许多于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在差不多与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。 从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级治理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的治理体系。在集成产品开发（ IPD ）、集成供应链（ ISC ）、人力资源治理、财务治理、质量操纵等诸多方面，华为与 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展开了深入合作。通过五年多的治
4、理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 华为再施职员持股魔棒 意欲再写冬天神话近日，来自业内的最新消息，华为正在秘密酝酿一个职员持股打算，此打算涉及人数众多。据此知情人士透露，具体操作方法是：华为公司将拿出10亿股，以每股2.74元的价格向公司核心骨干发售，平均每人认购额度为100万股。其中职员自已出资15%，其余部分由华为担保，以职员个人名义向银行贷款。公司方面承诺华为将在三年后上市，上市三年后此次认购的股票方可逐年兑现。该人士推测，由公司拿出的10亿股股票中既有有离职职员的退股，也有工会预留的股
5、份。像往常一样，华为千名主力在感受“金手铐”巨大诱惑面前，再次经受着公司对自己“忠诚度”的考验。该人士指出假使“三年上市”的承诺完全兑现，这100万股股票完全变成真金白银至少要10年。知情人士评价华为此举，认为其核心目的只有一个：“想留住骨干”，“假如三年上市不是空头支票，这也不失为理清股权结构所做的一次预备。”记者就此事向华为公司求证，该公司称没有MBO打算，公司正在实施2003年职员持股方案，面向80%职员共超过1.6万人。至于记者提出的具体金额等事宜，华为方面不予确认。期权制度的演进从1997年华为实施全员持股制以来，这次打算是继2001年股票改期权后的第二轮调整。华为的内部股制度对吸引
6、人才的作用是特不明显的。过去华为有种“1+1+1”的讲法，即职员的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当职员进入公司一年以后，依据职员的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用职员的年度奖金来购买。假如新职员的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给职员。而职员也是专门乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。关于一个刚工作两年、本科毕业的技术或市场人员往往能够派发8万股左右，而这种股票随着职位的上升指数也上升。关于一个总监级的职员(约占公司人数的2%)来讲，拥有300万的公司内部股票是专门正常的。因此对一些职员而言，工资只是零花钞票，
7、分红才是大头。2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行期权改革，即新职员不再派发长期不变一元一股的股票，而老职员的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”。期权的获得是不需要购买的，只要工作满一年的职员都能够获得相应数量。华为公司开始降低股票的分红，而实行溢价。职员从期权中获得的收益的大头不再是分红，而是公司净资产的增值部分。2001年，华为内部股分红由往常的70%多降至40%。当年的股价按净资产价格计，由往常的每股1元涨为2元多。期权比股票的方式更为合理，华为规定依照公司的评价体系，职员获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。即
8、假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，2002年，此职员逐年可选择兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃四种方式行使期权。期权开始褪色？多年来，期权成为华为公司凝聚职员的法宝之一，任正非曾在推行期权的中高层讲话上讲：“你们的利益和我是一致的。”在华为业绩高速飙升的1998-2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍！全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，这是任正非的重要理
9、念。然而在行业滑坡的同时，神话般的股权与华为一道经历着寒冬的洗礼。然而，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%。与此同时，华为倡导的期权激励机制也开始面临新的考验。众所周知销售额下降，利润下滑，分红就会减少。2002年，华为内部股每股价格为2.62元，今年为2.74元。有些职员认为，以目前行情2.74元是个套现的“理想价位”。关于职员股兑现，华为在实现期权改制后曾做过新的规定：即从2002年开始，一般职员能够按持有的实际股数的1/4额度，以当年公司最新的净资产兑现。然而，对中高层的兑现额度则作了另外规定，只能每年兑现1/10，除非离职。同时在离开后，
10、还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。 上市迷局一位华为原高层评价讲，历史的股权已置华为于两难：仍在华为内部的员老持有数额庞大的一笔股票，实际上这部分历史的股权差不多阻碍到华为创新性的激发；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感受到日益减少的发挥空间，有些人心生及时兑现高额股票，出去创业之意。关于华为职员来讲，被网入那个巨大的持股打算的前提是华为上市，然而华为上市已是雾里看花。有华为人士讲，华为上市对华为而言存在几方面顾虑：被收购的风险；限制了职员持股的操作；老职员套现的危险。据华为原高层讲，2000年
11、华为专门成立一个专事资本运作的小组，按照当时的打算，华为是想首先剥离部分资产，引入外资，最后成立合资公司。实际上，这在2001年底安圣电器出售、及今年初与3COM成立合资公司一一实现，而上市一事依旧悬着。“1998年，华为也曾轰轰烈烈地宣称要让华为电气上市，结局是未通过证监会批准”，但实际上，华为靠出售安圣电气已兑现60亿元，“如此好的资产如何会上不了市？”，华为人士评价讲。那么“三年后上市”的承诺能否如期成行？让华为职员对手中股权犹豫不定的还有电信业低潮中华为的走向。今年上半年，华为销售额为120亿元，其中海外销售3.5亿美金，比去年同期上升60%。海外战略几成了华为在冬天里最大亮点。在小灵
12、通、CDMA上的决策失误多少让华为感到难堪，尤其当去年业绩增长速度首次出现下滑，前二者更是成为业界质疑华为的最大讲辞。没有丝毫迹象能够看出华为有“纠错”之意，显而易见的却是接着在3G上一往情深。3G豪赌能许给华为一个什么样的以后华为南方研究所一位人士告诉记者，华为在3G的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎差不多上围着3G转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个小的研究所，在俄罗斯、美国的研究所也在是为3G而设。该人士讲，华为对3G的热忱差不多到了“从芯片做起”的程度，而每次投片(将设计好的芯片交IC厂投产)所需费用都在几百万美金以上，还未必一次投
13、片就能成功，加之高昂的设备投入，绝对是不菲的投入。而人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3G不同的标准，即使是它不太重视的TD-CDMA，前期巨大的投入实际上已不可能在现在刹车。该人士认为，华为在3G的投入并不意味着走错了路，尽管3G牌照迟迟不发放，但入世对电信市场的逐渐开放意味着中国政府迟早会放出3G牌照，“只是时刻问题”，而一旦进入3G时代，华为此前积存的技术研发力量将呈爆发的态势。关键是，任正非如何再次激起华为人的热情与忠诚，共渡那个创业来遭遇的第一个低潮？华为人多少有些惶然，但任正非讲“惟有惶者才能生存。”华为：体制制造神话 罗马非一日建成吸引你到里面去，诱惑你离开华为目前工号已过4万。
14、每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。华为目前在职职员22000人，除了每个职能部门仍有一些为新来职员预留的工号。2000年，华为曾经高喊“内部创业”的口号，在这股浪潮的推动下，上千人意气风发地走出华为的大门，预备建功立业。当时华为正当进展的高峰期，任正非意识到部分老职员手中持有的大批股票已成制约华为进展后劲的一大障碍。此外，当时的企业网产品仍然沿袭直销的营销模式，全国分销渠道没有建立起来。任果断推出“内部创业”打算，具体政策是：每个离开华为的职员除了兑现手中股票外，还能够所持股票的70%获得华为同等价值的企业网产品，以扶持职员离开华为后创业，并关心华为打通全国的分销
15、网络。此打算一出，当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这是组成华为创业系最原始的一拨人。但华为人评价讲，当年的创业打算并没有催生出真正的电信巨头，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男。因为做代理并不能体现华为人的智慧，华为的财宝在于华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时刻积存下来的治理经验。华为创业公司能够分为几类：与华为一体的代理商；通讯产品制造商；软件企业；治理咨询公司。其中产品制造商一旦深得华为要义，专门容易能够做大做强；后两者只要熟悉华为治理文化精髓，也可做小、做精。一位离开华为的市场治理人士笑称，华为推行的一套研发、市场治理流程，即使没有亲自参与流程制定，但哪怕你看一下流程的资料都能获益非浅、终身受益。因而从华为走出去的人，“有专门多创业理由”，华为人讲，华为创业系里真正有活力的不是2000年“内部创业”的那拨人，而是自已出去创业的职员。蒋德明，原为华为市场策划部职员，他在华为停留的时刻只有短暂的两年，甚至达不到华为内部创业的扶持标准。2002年，他离开华为后迅速吸引了300万风险投资，与多名离职的华为职员一道仅以华为的工作经验为招牌，从事人力资源软件开发与应用，在短短一年内就迅速打开了市场。“假如能把华为的人力资源治理模式转
