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1、段富辉 精细化人力资源管理 如何建立多赢的薪酬 福利体系 介绍 你好 欢迎回到英盛高学院管理课堂 我是本次课程的主讲老师段富辉工作经验 首先介绍我个人背景 我早前是在台湾富士康科技集团中央人资处的副总经理 直接领导是何友成 在富士康任职期间 主导全系人力资源中心工作 包括华西区人才教育训练系统推动 河南五厂区组建规划与实施 协调SER工作推动 园区政策规划 关健人才情报资讯整合 中央人资战略推动 中央资讯系统推动 园区人才发展规划 园区管理系统标准建立 作业绩效系统推动 薪资福利政策设计 园区经管系统稽核 华西区文化资源 记者站 整合 协调各市 州 人才招募等 那么在近几年的时间我是带着近10
2、0名的咨询老师在全国各地的工厂里面从事着工厂精细化管理咨询的团队 也经历了差不多近百家工厂的管理实践所整理出来的一套适合于中国中小生产型什业的管理经验 企业精细化管理体系 研究领域 主要研究领域在工厂精细化管理方面 以企业资源不变的情况下下 如何让产出更多 最终的绩效体现在成本 品质 交期和效益上 基本问题探讨 高工资能否让人努力工作 获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作 职位级别和工资级别是否应当一致 生产人员 技术人员 职能管理人员 哪类人员的工资应当高 薪酬设计根据人决定还是根据工作决定 上级一定要比下级薪水多吗 公平的要素应当是什么 员工薪酬是否应当和企业效益挂钩 还是应当和个人业
3、绩挂钩 目前企业薪酬误区 以为高工资就能吸引人工资上涨容易下降难工资保密制高经济指标与低福利指标岗位饱和度与工资饱和度不平衡 竞争性岗位工资不合理注重物质报酬 不注重心理报酬富了员工 穷了公司薪酬级别不合理员工能力级别不合理 人力资源为什么向 钱 看 所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量 没有财务分析和头脑 人力资源管理是盲目的 目录 岗位评价 1 2 3 4 薪酬管理基础 企业薪酬制度 企业薪酬设计 福利管理 人力资源管理的三个层面 战略定位 平台搭建 运作体系 术 法 道 机制构建 体系建立 流程设计 团队管理 工作能力 执行标准 中国的企业家 在 道 的层面上具备优势但在 法 的运用上
4、和 术 的执行上非常欠缺西方跨国公司之所以成功 与上百年的发展关系外 最重要的是对制度与机制建设的精 细 深有重大关系 西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身 而是管理机制的建设与执行上 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式对薪酬的抵制 接受 欣喜三种状态实现整体人力资源效用的最大化5 以下抵制 75 的接受 20 的欣喜 薪酬的作用 好的薪酬是激励员工工作激情关键因素之一 吸引 保留 激励 竞争性薪酬是吸引优秀人才的关键性因素之一 相比员工的劳动付出 合理的薪酬是保留优秀人才的关键要素之一 薪酬的作用 薪酬能够引导 改善和推动员工的行为 薪酬传递着这样一种信息 即企业
5、认为 什么是重要的 以及 何种员工应受到鼓励 企业战略目标 激励根源 组织中的比较心理学 不患寡 而患不均基本的生存解决之后开始考虑社会问题不在于我的多少 而在于我和别人比是多少 什么是薪酬 什么是福利 薪酬 是组织支付给员工的财务性的 有形的 具体的报酬 主要包括基本工资 激励工资 福利和津贴等 特点 内部公平性 外部竞争性 与绩效的相关性 激励性 可承受性 合法性 可操作性 灵活性 适应性 福利 是整体报酬体系的一部分 是企业通过福利设置和建立各种补贴 为员工生活提供方便 减轻员工负担的一种非直接支付 特点 补偿性 均等性 补充性 集体性 间接性 薪酬管理的三个层面 薪酬策略 薪酬理念 市
6、场定位 术 法 道 薪酬制度 配套体系 支持文件 职位评估 任职资格 绩效管理 高承诺的人才创造高忠诚度的顾客 进而创造高利润及成长 人力资源机制 员工满意度 留才率 员工生产力 外部服务价值 顾客满意度 业绩成长 利润 顾客忠诚度 客户忠诚程度提高5 造成利润增加25 到85 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍 资料来源 哈佛管理杂2008年实证研究报告 成功执行服务与利润之价值链 薪酬管理的三个层面 完整的薪酬体系仅靠薪酬方案是不够的 还应具备系统的支持文件 薪酬管理制度薪酬入档制度薪酬调档制度职位晋升制度绩效管理制度 管理制度 配套体系 职位管理体系薪酬管理体系绩效管理
7、体系人力成本测算与控制 薪酬管理手册薪酬设计方案薪酬入档方案薪酬结构方案绩效管理手册绩效取数表格 支持文件 管理制度 配套体系 支持文件 薪酬管理支持体系 作为人力资源的基础理论 付薪的三个依据一直指导着整个现代人力资源管理体系 薪酬支付的三个原则 本章结束 本讲就进行到这里 谢谢大家 介绍 你好 欢迎来到英盛商学院管理课堂 我是本次课程的主讲老师段富辉 今天讨论的问题 岗位评价 1 2 3 4 薪酬管理基础 企业薪酬制度 企业薪酬设计 福利管理 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计步骤 薪酬体系设计必须遵照薪酬定义的九项特点 根据企业的实
8、际情况 并紧密结合企业的战略和文化 系统全面科学的考虑各项因素 并及时根据实际情况进行修正和调整 才能充分发挥薪酬的激励和引导作用 为企业的生存和发展起到重要的保障作用 薪酬制定原则 薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功 资历与家庭负担 主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件 在工作中所表现出来的能力 努力在统一的架构下 依靠科学的价值评价 对各职种 职层人员的任职角色 绩效进行客观公正的评价 给贡献者以回报 薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合 依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整 薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构 增加薪酬调整的科学性和灵活性 强化薪酬的激励机制 薪酬
9、差距薪酬的水平要充分拉开差距 要有利于形成和稳定核心层 中坚层 骨干层队伍 薪酬要向关键职位 核心人才倾斜 薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 薪酬结构图 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 住房公积金 社会保险 补充保险 福利 工资 奖金 股票期权 自助福利 固定工资 浮动工资 年终奖 特别奖励 奖金 工资 福利 股票期权 全员持股 向核心人才倾斜 薪酬决定要素 知识技能能力职责企业短期绩效个人短期绩效 年龄工龄对企业价值 薪点 员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献 例
10、如 出色完成项目 被评为标兵等等 核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效 工资 奖金 福利 股票期权 薪酬总额构成 任职资格职类职种划分职层划分定义职种薪等区间 示例 职种薪等区间确定方法 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 职类职种划分 职类职种划分 职类 职种划分要素 责任点 职种 职类职种划分 职类 职种划分要素 责任点 职种 职种薪等区间 示例 职层 薪等 职种 职类 确定每一职种所跨职层和薪等区间 为每一职种确定跑道 职种薪等区间确定方法 所谓价值评估 就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识 技能和能力的价值用统
11、一标准进行评估 用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围 如 职能水平 示例 解决问题能力 示例 承担的职务责任 示例 职位管理 员工晋升通道资格示意图 资格一资格二资格三资格四资格五 资格一资格二资格三资格四资格五 资格一资格二资格三资格四资格五 资格一资格二资格三资格四资格五 资格一资格二资格三资格四资格五 员工 主管 经理 总监 总裁 示例 本章结束 本讲就进行到这里 谢谢大家 介绍 你好 欢迎来到英盛商学院管理课堂 我是本次课程的主讲老师段富辉 今天讨论的问题 岗位评价 1 2 3 4 薪酬管理基础 企业薪酬制度 企业薪酬设计 福利管理 宽带薪酬 原则薪酬结构薪酬确定基础宽带薪酬确定工
12、资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 宽带薪酬结构图 职等 薪酬职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 职级 薪酬职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 职类 作业类 服务类 技术类 管理类 营销类 4等 5等 6等 4等级差 5等级差 6等级差 6等级差 5等级差 4等级差 5 6等的等差 4 5等的等差 5 6等的等差 4 5等的等差 宽带薪酬结构图 宽带薪酬设计 绩效结果与薪酬挂钩 职级 职等越高 绩效工资与基本工资之比例越大 职等可根据公司规模细分 职级可根据公司岗位结构细分 每一职级的
13、档位可根据公司员工结构细分 工资总额构成 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 工资总额 工资额度的确定 浮动工资总额 固定工资总额 固定工资总额每个月固定发放给员工 不与企业经营状况挂钩的工资部分 保证员工的基本生活水平 由员工的固定薪点数 固定薪点值和出勤情况决定 浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同 经营状况好 额度大 反之则小 通过浮动工资 使员工感受市场压力 与企业共享成功 同担风险 月工资结构固定和浮动薪酬 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 月
14、工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成 固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度 按层级设计工资结构示例 工资结构 按职类设计工资结构 整体工资水平调整员工考评薪酬调整 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动 浮动薪点数比例不变的情况下 通过调整固定薪点值 可以提高或者降低员工的固定收入水平 通过这种方法可以方便地对物价上涨 消费水平增加等情况作出反馈 通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数 发展阶段 公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例 以此提高或者降
15、低整体工资水平 整体工资水平调整 整体工资水平调整 工资总额调整 员工工资水平调整 员工薪酬调整 考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力 但是 任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献 所以 除了任职资格等级以外 员工的工作绩效也将影响其薪点数 通过对绩效考核 根据绩效考核结果 对员工薪级进行相应的升降 考核调整示例 薪级调整与年度人事考核结果直接对应 比如可以按照以下标准执行 连续2年考评得1分者降一级 连续2年得0分者进入待岗中心 年终奖发放原则 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 年终奖发放原
16、则 利润原则企业在年终有利润时 才发放年终奖 如果企业通过一年的经营没有获得利润 则不应该发放年终奖 分享原则企业利润是全体员工共同创造的 所以员工有权分享企业的利润 企业在年终有利润的情况下 应当从利润中拨出一定额度发放给员工 企业利润越多 员工分享的额度也就越大 通过这种方法 可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚 公平原则所有员工都有权分享企业的利润 但是这种分享必须要建立在公平的基础之上 公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖 而是指每个员工要依据他对企业的重要程度 工作绩效等因素获得相应额度的年终奖 福利构成 原则薪酬结构薪酬确定基础员工薪点数确定工资总额月工资工资调整年终奖福利 薪酬 福利体系设计的九大步骤 课程总结 薪酬模式无先进或好坏之分 只有适合与不适合 凡是不涉及到利益和权力调整的薪酬策略是没有价值的 除了浪费公司人力 财力外 没有任何的用处 本章结束 本次课程的内容到这里就全部结束 谢谢大家
