《人才管理大师》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才管理大师（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人才管理大师第1章：人才即优势:没有人才，业绩便无从谈起培养员工的才能是企业成功的关键，只有领导组织适应变革，做出正确的战略决策，承担预期风险，构想并实践新的创新价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成功。1、明察秋毫，培养精英。 人才管理大师将个人的行为，行动和决策跟企业业绩相联系，通过对人才详细、准确地观察，并与其他观察对象进行比较勾勒出这个人的整体印象，这种更深层次、更准确的数据是优秀领导者做出准确决策的关键。2、建立信任和坦诚文化。 人才管理大师在可预测，持续反复过程中发现发掘和培养谈话开诚布公的高层人才，而这种过程在有力的交谈中最终让人和人之间更加坦诚、信任。3、严格的人才
2、评定制度。 制定计划挖掘提升人才的能力。让潜在人才做高层次的工作，取得更大的成就，提升当事人的认知能力和领导能力。4、深入了解员工的才能，预见领导人才的发展路径就能颠覆传统的继任模式，并非填补职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能。5、人才管理大师会对当事人做出判断:通过大量对话，收集各种信息，观察人的决策，行为和行动以及集体讨论达到去芜存菁的目的。第2章：通用电气在高管离职当天找到继承人公司高管突然离职，大多数公司都会乱成一团，但有些人才管理出色的公司不会出现这种情况，公司内部审核数名候选人，他们能够找到合适的人安排到对应岗位，将公司损失降至最低。1.重要C会议 C会议中，CEO和人
3、才资源高级副总会对公司的高级主管进行评估，频繁的对话以及来自各方的即时资料会丰富他们脑海中的人才库，让他们无需临时抱佛脚。2.面对突然离职情况，通用电气之所以处理得当，关键原因在于信任和坦诚。公司在任何情况下都能迅速的完成人事交接，这种人才管理系统也十分重要。第3章：通用电气将人与绩效完美结合在业务和社会化系统中，流程，关系和互动形成一个连续的循环并发挥各自的作用。做到这一点的基础在于进行坦诚的对话，积累多视角多对象观察的结果，以及探讨在整个年度当中如何将某一部分的工作成果形成对其他各部分工作的有效支持。1.群策制度从基层员工到公司CEO，人人都可以畅所欲言，经常性开诚布公地对话。从最高决策者
4、到机床操作员和流水线工人一起碰面开会。各级之间就可以实现无障碍沟通，员工也会具有更加强烈的主人翁责任感。2.集思广益，力求了解全面探索性提问将业务绩的“硬”事实与对他人的“软”观察结合起来，这些观察都是通过他的仔细聆听一点一滴地搜集得来的。力争将员工的真正才能与他们的背景环境区分开来，以便进一步加强和发挥他们的才能。3.C会议分散召开C会议从总部转移到各个事业部。让评估者有机会在事业部看到更多的人，而事业部的负责人也有更多机会参与这个过程,让越多的人看到他在管理人才的培养与继任问题上的投入与热情，就可以越快地使它被接纳并在公司内部形成制度化。4.强化“软技能”开诚布公和追根究底的文化确保讨论和
5、谈话能够激发创造力，提高公司高层对其他领导人才的判断力。领导者在战略评估会议上讨论业务时，会激烈讨论评估负责制定和执行战略规划的人。此外，评估运营状况和季度绩效时，领导者也会讨论相关责任人。5.跟进和调整C会议产生的任何行动项目，比如人事调动、解聘、改变组织结构、招聘，都会在战略会议前评估。6.继任计划表现出的亲密关系通用电气向董事会报告其直接下属手下某些主管取得的进步，并会尽力安排董事会跟当事人单独接触的机会。公司还会要求董事实地考察领导人才，观察他们在实际工作中的表现。这些第一手观察会加深董事对相关人才的了解。7.文化学习学习课程有高级经理人培训项目和各级经理人培训课程，对象包括刚担任经理
6、职务的一线管理者和资深领导人，课程从领导力的培养到一般管理技能都有。这些课程是为通用电气量身打造的，同时还会结合实践经验，让学员能够学到公司第一手资料。8.践行日常价值观公司想拥有某种绩效文化，就必须拥有一套员工完全理解的价值观，以免他们的观念和行为跟公司倡导的价值观格格不入。”另外，也有相应的评估机制。第4章：人才培养使通用电气收获颇丰因为对员工非常了解，通用电气的高层不仅熟悉公司的员工，还跟他们建立了亲密的关系。本章清楚地说明了这种亲密关系如何在通用电气的人才管理系统中发挥作用。1.职业定位通过C会议和营运评估密切关注当事人。两个部门不谋而合，同意各个部门推荐利特尔为高级主管的建议。转职之
7、后，利特尔一举成为公司精英领导团队之一，在公司召开跟电力系统有关的会议时，他将成为焦点人物。2.意想不到的升职公司有一套严谨的运作系统，他们关注自己的顶级人才，全年会多次评估他们的才能。除了上司和人力资源总监外，公司中许多人都了解当事人，也知道他的工作表现，他们是通过贯穿一年的C会议，运营、预算、长期战略评估会，对有能力的人进行合理运用。3.强化人才培养通用电气的领导者通常会花大力气培养人才，愿意经常为此投入时间和精力。他们会及时提供坦诚和具有建设性的回馈，强调员工的优点，并设法帮助他们各尽所能。4.亲密的力量 在亲近、互信的文化下,通用电气的领导会想方设法发掘员工的真正能力和潜力,他们能找到
8、决定绩效好坏的真正原因，并能通过观察让判断更准确。5.反对现有体制打造自己专业团队的做法挑战到了医疗部的其他业务底线，原来的统一销售的做法能让规模经济发挥最大效益，伊什拉克的模式可以让本地的超音波业务有更大的弹性，能够更快、更周到地为客户服务，此举将有助于超音波业务的销售，增加营业收入。6.学习的态度通过接受外聘专家和公司资深领导的教导，借此拓展视野，加深对公司业务和外部环境的了解。公司希望所有的领导人都能制定自身发展的年度计划并付诸实践。第5章：建立从下至上的人才梯队HUL公司第一天开始就设定明确的目标：以培养那些能成为最高级的领导人为己任，将那些颇具潜力的员工放在人才“梯队”中，公司还会为
9、他们准备好各种合适条件，来让他们从最基本的开始学习、进步。1.招聘有潜力的人才 在讨论会上，评估者会判断求职者是否拥有各方面的能力，不仅拥有必要的技能，还要具有良好的判断力，为人诚实，而且性格要好，这些都是做出明智决策，发展和维系人际关系不可缺少的品质。公司特别注重求职者完成工作的方式，看是否会引人敬仰和效仿。2.从头开始学习。 BLT的学员要接受很长时间的培训。该项培训会安排学员接受一系列任务，由一位经验丰富的领导负责审查、评估学员在每次任务中的表现，一位职能部门的资深经理人，以及一位管理委员会成员，负责定期检查学员的学习进度。每次任务都会面临艰巨挑战，试图让学员们站在前线为公司在竞争中占据
10、优势，并努力证明自己的魄力。3.指导与审查 高层领导会通过指导、评估和现场反馈的方式让学员尽快学习。高层领导会将他们反馈的意见记录在册。这本联络簿会将年轻领导的成长记录下来。到稍偏远的地区实地考察意味着高层领导可能经历艰难的旅程，但他们非常愿意这么做，部分原因是他们个人可能因此受益。实习期结束时，通过教练、导师和高级导师的确认，后备干部就会成为正式的经理人；HUL领导力培养制度通常由人力资源部负责，他们会确保后备干部的评价客观、深入，确保所有具有潜力的领导人才不被错过。4.建立自己从上至下的人才梯队，对一个公司来说，无论什么时候都是第一要务。随着一代又一代应聘者陆续从后备干部成为公司管理者甚至
11、是领导导师，公司领导者的培养形成了良性循环。人才梯队建设能够引导企业从内部和市场中发现优秀人才资源，在实践中培养人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。第6章开发领导潜能宝洁如何培养全球化领导人为了适应这个瞬息万变的世界，企业必须不断更新对领导者素质的要求。几十年来，宝洁公司持续创新，表明公司独具慧眼，能够选择顺应时代发展的领导人才。营销能力是公司必备的技能，除此之外，该公司还会持续培养具有其他技能的领导人。1.培养人才宝洁委派给领导者适当任务。各种任务安排可拓展领导能力的深度和广度，培养他们领导大型和复杂跨国公司的能力。每次指派的任务
12、不仅是对员工的奖励或为完成某项任务，而且也是领导人才学习的机会和能力的考验，公司也可凭借这些基本素质筛选领导人才，让他们承担更大的责任，在业务需要和人才培养需要之间达成良好的平衡。2.挖掘人才公司会关注工作五年左右的员工。部门会向上一级提交名单，逐渐呈送至最高层，宝洁会组织许多任务规划和继任计划评估论坛讨论他们手下的顶尖领导人才。在这个过程中，他们会试着安排更多的人来进行人才评估，这有助于让领导者更熟悉他们部门以外的高潜力人才。3.评估人才宝洁随时都会关注人才问题，比如战略评估、创新评估、财务评估、参观各国分支机构或业务部门以及内部培训程序时；事先评估每个主管提供的战略报告，然后在开会之前提出
13、自己的书面评价。战略评估会议后，领导高层还会进行非正式的交流，讨论各部门领导人在会上所表达的观点。4.多层次学习通过密切接触和多视角观察，了解员工在新环境中的情况。通过寻找地方建立研发中心，在亚洲国家广招人才。了解当地人和他们喜欢什么样的产品，喜欢怎样的产品市场定位。这对公司的发展是很有帮助的。由于文化不同，在当地必须鼓励员工提出不同的意见，在领导方式上做出调整。5.提升广度和深度必须靠不同的工作经验发展自己的才能，最终也会让自己的既定能力得以发展。因为有了经验，你学东西也快，做事也会更有效率。在这种情况下，如果你身边有一群优秀的、能跟你互补的人才，就非常重要。6.建立全球人际关系网络 宝洁的
14、许多经理人在不同部门、地区、文化、市场工作多年后，还会跟同事和上司频繁联系。这能帮助他们适应新环境，迎接业务上的挑战。现在宝洁正在将这种网络制度化，利用社会化技术更好地让世界各地的宝洁员工保持联系，最大程度地发挥人际关系的作用。第7章：塑造新一代总经理随着世界专业化程度越来越高，我们越来越需要具备专业知识的顶尖商业领袖。特别是科技产业和依赖复杂数学工具的金融业。1.建立储备人才内部人才资源丰富，需要公司自己去挖掘、培养、教育和指导他们。安捷伦的两项课程是培养领导者的基本权衡能力，让他们解决业务需求中的矛盾冲突。该课程是让领导者亲自参与实践，在大量指导下，利用真实的公司数据培养决策能力。2.优秀
15、管理者的素质优秀管理者不仅要具备商业头脑，也要具备一些基本条件。评估成功领导者的方式有三种：战略方向、财务绩效和构建组织能力。3.为人才创造机会培养人才的机会往往在于确保他们有发展机会。我们必须孜孜不倦地为人才提供发展机会。我们经常在组织中进行非正式地探索，跟员工聊天，看公司能为他们提供什么机会。4.人才管理专家狄龙也重视公司的人才，希望他们不被人忽视，而造成人才流失。并且他很重视在正式的评估过程中利用绩效矩阵（横轴显示绩效，纵轴显示价值观）。他表示，主管重点关注矩阵右上角的员工是很自然的事，但如果忽视其他的员工，就有可能造成人才浪费。5.变革推动者如果你洞察力够强，就会很早发现错误的原因。你仍然能够赢得人们的信任，因为你给他们提供了其他的见解。我好像成为了组织中专门推动变革的人，每次只要有人感觉到出了问题，但不想将问题摆到台面上的时候就会找我。通过这些事情，我跟各部门和其他员工都建立了良好的关系。第8章：从内部发掘领导者正确认识和对待自我内在核心是发展和培养领导力的关键。你对自我内在核心认识得越清楚，领导力就越强，你将能够抓住当下工作与个人抱负的契合点，将你的价值观融合到工作中，施展你的精力与激情，并且克服潜意识里有害于判断力与行动力的偏见和恐惧。1.帮助领导者揭开内在核心持续不断地加深对自我内在核心的了解可以让你获得更多的能力和勇气。只有这样，你才能发现当你面对着
