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1、共赢领导力-提升领导力5种技术内容什么缘故要学习本课程 在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必定有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，专门多企业宣称人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。 共赢领导力以上述问题为动身点，关心您进展出一套适合形形色色下属的领导械，其核心观点包括：领导者的绩效不单纯取决于领导自身的素养高低，而是取决于领导者、下属、环境沽者之间的互动，同样，下属的能力和
2、状态各不相同，领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属，应依照下属进展的不同时期采纳四种不同的弹性领导风格。 本课程学习目标 学会如何诊断下属。将下属区分四种不同的进展层次，以便领导者进行分类治理 掌握弹性的领导方法。依照下属的四种进展层次，采取四种不同的领导方法 自我领导风格的测试与诊断。让每位参与训者预知自己领导风格的优缺点，并提供改善建议。 通过案例分析，来加强参训者的实践能力，掌握教练的步骤和方法，营造企业教练式的文化和环境。 运用激励的手段提升下属的工作意愿 通过有步骤地授权提升领导和下属的绩效【主讲专家】【课程提纲】第一、二讲领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲领导关系：是资源，
3、也是杀手！ 第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手！第1讲 领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】职员心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁职员心目中的领导下属关于拙劣领导的负面反映美国治理专家霍根曾经做过一项调查，他讲：“不管是在哪里，不管是在什么时候进行调查，不管你针对的是什么样的行业，60%75%的职员会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营治理者的比例占到了60
4、%75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在治理方面是失败的。以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发觉不称职的经营治理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：基层治理者不情愿履行他们的权威，他们不情愿面对问题和冲突，缺乏自信，那个比例占到了20%；治理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。从这些调查中，能够得出一个结论：下属关于领导的威信、阻碍力、绩效产生了怀疑。从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？关于世界500强这些世界上最优秀的企业来讲，
5、其寿命大约是40年。但这仅仅是一些优秀的企业，假如把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时刻。那个8年事实上依旧要打折扣的，什么缘故？因为国内企业一直是在打算经济的体制下运行的，国外专门多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是8年的时刻，那么以后情况又会如何呢？关于行业，企业的寿命更短。两年前关于中关村电子一条街的调查结果显示：中关村电子一条街中，企业的寿命只有2年零10个月，仅仅
6、1年的时刻就有30家企业倒闭，50家企业再注册。2.企业运行的第十年是关键年从这些数字来看，不管是国际依旧国内，大部分的企业差不多上倒闭于10岁那个门槛之上。假如把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡，40年为一个时期，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年那个门槛上倒闭，就相当于在青青年时期就夭折了。这就等于讲家长没有把自己的小孩带到一个寿终正寝的年龄，假如没有什么天灾人祸，一个小孩在青青年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。假如一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即40岁50岁，而是在10岁那个门槛上就跃只是去了，就夭折了，也不能讲这位
7、领导者是合格的。因此讲领导者应该关于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在10年左右的时刻都关闭了，那么关于调查结果中显示的60%75%的不中意，也就不足为怪了。因此从某种意义上讲，这些调查的结论是正确的。【自检】拿破仑讲过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是如何样理解这句话的呢？谈谈自己的方法吧！_见参考答案11领导者，你欠缺什么什么缘故大量的企业会在10年左右那个门槛中倒闭呢？企业的进展靠的是两种作用力：即推力和拉力。1.企业进展的两种作用力推力推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的进展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了80%左右。即
8、企业要想快速进展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。因此企业进入规模化的时期以后，重复发生的情况就必须靠制度来规范。假如做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年那个门槛。拉力企业的进展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的职员跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这确实是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。2.中层领导者应具备的12项技能从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通的结果是什么呢？什么缘故不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须
9、具备的技能。一名中层的领导者最起码要具备12项技能。决策治理企业治理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量需要决策的问题，决策分析是各级领导者的差不多技能。决策的正确能够使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。时刻观念有效地利用时刻，能够提高工作效率。如何样把最有效的时刻，放在最能够制造领导绩效的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。授权的技巧领导者本身确实是在通过不人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个有效的治理幅度是特不重要的。所谓治理幅度，是指一名领导者所能直
10、接领导下级人员的数量。由于各级治理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须依照不同岗位的性质，确定治理幅度，以保证治理工作的有效进行。沟通的技巧不管跟上级、同事、下属相处，依旧跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。能够讲沟通在专门大程度上阻碍了人际关系，阻碍到领导的绩效，因此掌握沟通的技巧是特不重要的。图11 沟通过程目标治理公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的进展是至关重要的。大量的企业所谓的目标治理事实上是在做指标治理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员治理，忽略企业的文化等等，这不是真正意义上的目标治理方式。绩效评估绩效评估是对职员在工作岗位上的行为表现
11、测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策。职员的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导应该给他什么样的惩处呢？这确实是绩效评估的方式。激励的技巧领导者激励，要紧是领导者的品行给企业职员带来的激励效果。企业的领导者是职员的表率，假如领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于职员的价值实现，会对职员产生巨大的激励作用。图12 激励过程应变能力面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。关于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。驾驭能力组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的
12、目标，要善于观看推断，调动所有职员的积极性，以保证企业高效地运行。会议治理作为领导者差不多有30%50%的时刻是在开会，关于如何样开会，并不是所有的领导者都清晰。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。事实上开会也有技巧，有必经的过程和时期，领导者必须要明白得会前如何预备，会中如何去执行，会后如何去追踪，这是一项技术性专门强的工作。对个体的领导企业的职员以企业为其要紧的生存空间，作为领导者要时刻关怀职员的需要和职员的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对职员个体的领导。对团队的领导团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互
13、助合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。正是因为专门多的中层领导者缺乏这些差不多的技能，因此缺乏工作的责任和自信。要真正培养一名合格的中层领导者，需要用10年的时刻，十年磨一剑。这10年并不是一个漫长的等待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，差不多上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程：有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名治理者、领导者，每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的领导者能够不断地成长。从那个意义上讲，合格的中层领导者必须是一个有意识不断明白得培养的治理者。有专门多的企业在培养或者提
14、升一名职员的时候，只看到这名职员相对比其他职员强一点而擢升上来，擢升上来以后是否符合那个岗位的要求呢？是否符合那个岗位的任职资格呢？这就不得而知了。那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，能够想象领导的绩效会有多高？3.好领导者应该具备的技能在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。关于领导的技能差不多上能够分成3个层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。技术技能技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。能够通过学校教育、工作实践、经验积存来掌握这项技能。这
15、种技术技能，关于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；关于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。思维能力思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也能够讲是一种宏观大局，或者讲掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。关于高层领导者来讲，这种思维能力还包括对那个行业进展前景的一种认识。这种洞察力，能够讲领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。人际关系能力所谓人际关系的能力确实是跟不人一起相处，或者讲借助于不人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，专门多时候领导艺术的高和低，
