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1、战略咨询工具模型图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到治理实施的七个时期，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与进展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来讲，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图4-17展示了一个系统化的战略治理体系。在那个地点，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，
2、一个科学、合理的战略治理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者能够清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。 图4-19给出了一张依照决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中能够看出，企业的真实战略往往确实是市场决策的有机组合。 图4-20讲明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地汲取各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。 图4-21展现了
3、战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度动身而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。 图4-22讲明，一个战略实施的差不多思路确实是要形成从实施到结果反馈的循环。 图4-23描述了战略实施的四个差不多步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。 图4-24是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个时期。对某产业处于哪一时期的推断，可由图中给出的九个条件推算出来。 图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。依照此模型，企业能够将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。 图4-26描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险操纵区内。在风险暴露区内的风险不易操纵，在风险操纵区内的风险则易操纵。 图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。通俗而言，标杆企业对本企业而言，确实是那个“跳起来就能够得着”的榜样。一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。（新华信治理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服10 / 10
