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1、437 / 438不要死在成功里编者按：也许你正在苦苦求索企业成功的秘密，而且你的目光开始投向企业的经营环境，那么本文正好能够满足你的需要。它提醒你必须更加紧密关注经营环境中所浮出的事件、趋势和力量，因为它们往往昭示了阻碍企业存亡的变革风暴的到来。假如你能结合本刊1998年11月号企业变革的杠杆一文，同时关注企业内部环境中的变革因素，定能帮你深刻了解自己企业走向兴盛并永葆青春的成功因素。企业的长期生存和成长，没有一成不变的解决之道。经营环境中全然变革涌起，使赢者落魄并催生出新的强者。成功的企业经营越来越象“潮头弄浪”，即要洞烛先机并为己所用。经营环境中所发生的种种趋势和事件，能全然改变各行各业
2、的成功模式。这类实例已随处可见。人们必须更加紧密关注经营环境中威胁企业生存的事件、趋势和力量。关于经营环境的战略评估，仅靠每年一度的经理人打算会议或治理年会来进行已远远不够。企业主管必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。你的盲区在哪里对经营环境进行分析，确实是要跳出通常的经营指标，探究能萌发危机或机遇的种种变量和关系。这些变量和关系的出现可能并不总是专门显眼。即使日复一日经营企业的专家也无法洞察秋毫。在分析经营环境方面，多数经理人团队付出愈来愈多的时刻和精力。他们更是不遗余力地讨论分析结果所带来的阻碍。因此，并非所有经理人都能同样把握他们经营环境的脉搏。多数经理人对阻碍他们
3、企业、至少是他们业务范围的要紧问题和事件可能有所认识，但整个经理人团队对企业经营环境缺乏共识，这种现象也并不罕见。 船只需要雷达。同样，企业也需要“雷达”。企业“雷达”是由对企业经营环境进行调查、研究、分析和考虑等诸因素组成的严密流程。它必须时刻开放，随时扫描。典型的企业经营环境具有丰富的内涵。谁能对企业的经营环境下一个全面定义？谁能对经营环境的方方面面了如指掌并能诠释它的各种迹象？因此没有。 然而，假如把经营环境分成几个要紧方面来考虑，就会减少我们对这种挑战性的恐惧。我们需要找出某种方式，将经营环境分成顾客、竞争对手、经济、技术、社会、政治、法律及地域环境等更易操作的几个部分。如此，我们就能
4、够对所掌握的经营环境知识进行组织。真正的问题所在顾客雷达的目的是了解你顾客的行为、意愿及阻碍这一切的力量。要建立顾客雷达图，最重要的基点之一确实是人口统计资料。你顾客的年龄特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？从他们所选择的生活方式看出他们收入水平可能多高？ 许多企业甚至对客户最差不多的人口统计信息都充耳不闻。许多战略规划人员只能凭空推测其客户的人口统计特征，对客户人群中的重大差异可能几无认识。例如，假如你经营一家保险公司，正努力向一个协会的成员销售一份特不保险打算。你可能对协会领导采纳的是一种销售方案，对买与不买两可之间的成员则分不对待，采纳另一种销售方式。要与这种“顾客”做成生意
5、并保持下去，你必须往细处去想。要了解这类顾客彼此之间的关系、他们各自的期望和动机，以及必须制定何种销售方案方能成功与他们保持往来。竞争雷达能帮你了解竞争对手的意向及其背后的各种驱动力量。因此，你得深知谁是你的竞争对手。你要认真考虑，你的潜在客户可能不用购买你和你竞争对手的产品，转而采纳其它方式来满足自己的需求。他们的这些选择也是你的竞争对手。因此,在你采纳先进技术着手研究竞争对手情报、市场份额分析及竞争对手比较之前，有必要先搞清晰你真正面对的各种竞争力量。在这方面,你要将竞争对手视为一个能向你的顾客提供各种选择的实体。他们的做法会降低你所提供选择的吸引力。做到这一点，尽管需要制造性思维及重大联
6、手，但对你清晰了解你的战略前景特不重要。骨牌效应的阻碍对经营环境的研究越深入,就会越清晰地发觉“互为因果”的规律。每个人都在与他人做生意，阻碍任何个人的事件都会产生骨牌效应波及他人。清晰明白其中的内在联系，能够关心你诠释自己企业的经济状况，并找出最终阻碍你企业的各种因果链条。你的竞争对手推断失误或遭遇不幸，会导致一些特不机会的出现。假如你的公司是所处行业的要紧企业，那么对这些机会时刻保持警惕是明智之举。反过来，你也要紧密关注可能临到你公司头上的不利事件。它们可能会给你的竞争对手带来本不应有的可乘之机。职员罢工不仅是你公司与工会之间的冲突,同时也会给你的竞争对手带来阻碍。 技术雷达的目标是了解各
7、种技术进展的阻碍，因为技术的进展能制造或毁掉你企业成长的机会。 假如你的技术雷达显示出可开发利用新技术的机会,你必须自问目前的运作方式对你的公司阻碍有多深。你的企业能否放弃旧思维，看清新技术的阻碍并抓住新技术带来的机会？对所有技术进展来讲，一个简单的真理确实是，它们的阻碍极具针对性。对一部分人，它们有所关心；对另一部分人却是绊脚石，而对其他人则无关痛痒。社会雷达能让你大致总结出对你公司阻碍最为深远的社会因素，让你抓住其中最具要害性的因素，并就你公司的市场表现做出重大决策。举例来讲，并非每个人都喜爱吃麦当劳（McDonalds）的巨无霸,也不是所有人都爱喝香槟。肯德基（Kentucky Frie
8、d Chickens）在瑞士卖得并不行，因为瑞士人讨厌用手拿着东西吃。讲西班牙语的中南美洲人对雪弗莱公司（Chevrolet）的Nova（编者译：劳娃）车出奇地冷淡,因为在西班牙语中“no va”的意思是“停止不动”。其他因素同经济雷达、社会雷达等一样，许多政治动向与问题都与其它雷达紧密相关。专门难想象一个问题只是一个单纯的政治因素，而不受社会和经济的阻碍。 政治确实是阻碍，确实是关于个人、团体或联盟如何掌握操纵系统、如何接近掌控系统的人，以及用自己的欲望驾驭他人的行为规则。为了分析各种阻碍你企业经营的“操纵系统”，你需要广泛地考虑受操纵的对象及操纵方式。外国人在日本做生意时，总会感到有点复杂
9、，象谜一样。专门的封建资本主义制度的历史烙印、丝缕相连的企业架构（keiretsu）、政府部门的强力干预,形成了任何一家外国企业都必须慎重面对的独特政治因素。是与一家有名有望的日本公司合作，作一个不为人知的幕后伙伴？依旧独创江山，努力建立一个新的品牌概念？这些差不多上政治雷达探测的问题。要解答这些问题可能会诱发金融、产品开发、营销及基础设施等一系列相关问题。因此,任何一家企业的领导者都有责任了解并遵守本行业的法律及所处国家文化的差不多法律要求。然而，建立有效的法律雷达所要求的，并不只是简单地服从这些法律条文。它要求对事关企业存亡的所有法律问题进行深入考虑。任何企业都必须遵守界定其法律环境的法律
10、。在发达国家，不正当竞争和腐败等非法行为的阻碍少得多。但在法律不完善的国家，你也许得面对偷盗、蓄意破坏、勒索及恐惧活动等一系列问题。你的地缘雷达可关心你观看周围世界的变化、挖掘潜在的威胁或问题，并制定出相应的防备对策。例如气候对你经营的阻碍。不同的地理环境气候不同，这是否会阻碍你的商机？气候又如何阻碍你的客户和竞争对手?假如你从事建筑业，你可能会喜爱和气的气候。有些企业捕捉到了天气缘故造成的天赐良机，制造出新的缝隙市场。1991年波斯湾战争时期,伊拉克部队撤退时放火点燃了科威特境内的几百口油井。面对扑灭油井大火的可怕挑战，科威特政府选择了Red Adair（编者译：雷德公司）为其灭火，确实是因
11、为该公司在油井灭火行业中有着传奇般的好名声。 每种雷达都给你提供一个看待环境的不同“视角”。没有一个功能全备的企业雷达。假如你不去深入分析企业雷达所提供的信息，就不能希望自己能预知企业的以后。原文经出版商许可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一书。作者Karl Albrecht博士1999登记版权。American Management Association协会的分支机构AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。吴红伟译。AMACOM公司出版的书在亚太地区的发行均由Mc
12、Graw-Hill公司负责。如需订购，请传真至该公司新加波总部(65)862-3354。作者Karl Albrecht博士是世界闻名的思想家、演讲人，长于组织与个人效率方面的写作。他是Karl Albrecht International公司的主席，并在亚洲、南美、中东、澳大利亚及美国各地提供顾问服务，举办研讨会。他出版了许多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。企业“战略危机”九种表现战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略治理过程的三个重要时期，在这三个时期，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“
13、战略危机”的征兆。 战略制定1、流浪倾向记得一位治理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。国内许多企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜爱“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。治理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最要紧缘故，可能确实是人们专门少充分地考虑企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不明白应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地点。随着国有经济
14、战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可幸免地发生重大改变。同时，由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。2、东施效颦有些企业尽管也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜爱走“东施效颦”的“捷径”。看到不的行业、不的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独
15、立推断，热衷于“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的进展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，大概企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有专门强的抗风险能力，方能在市场上立足。这一问题不仅表现为仿效不的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之因此胜利，是因为它的敌人仍采纳适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人
16、时，又是因为他对敌人采纳了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去而是适用于以后的战略。企业假如固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。战略实施3、航母情结国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，确实是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，专门难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往差不多上一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司差不多上跨行业专门多的跨国公司。事实上
