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1、绩效治理体系与绩效考核制度目 录第一章：考核目的3第二章：考核原则、范围3第三章：各级部门的考核责任4第四章：考核程序和考核时期5第五章：部门绩效考核6第六章：职员月度考核8第七章：职员年度考核9第八章：考核结果应用11第九章：考核例外情况处理12第十章：附 则13附录一：部门月度考核流程15附录二：职员月度考核流程16附录三：部门年度工作目标绩效考核表17附录四：部门月度绩效考核用表18附录五：工作打算书21附录六： 班组治理自查表22附录七：各车间内部治理自查表23附录八：职能部门考核信息提供表24附录九：现场治理（5S）检查考核反馈表25附录十：5S现场治理实施细则 26附录十一：5S治
2、理科室现场检查标准28附录十二：5S治理制造部现场检查标准30考核目的【目的】第一条 建立、规范公司部门和各级岗位、职员绩效治理制度，促使各项经营治理行为与公司的战略目标相统一，岗位职员个人绩效与组织绩效统一，保证公司进展战略的顺利实施。第二条 公平合理地评价每个部门、每位职员的工作绩效，为月、年度绩效考核工资的发放、年度综合评价、薪酬调整、晋升与调配积存数据，激励全体职员持续高效地达成工作目标。并使其发挥潜能，提高业务技能、工作效率、工作质量。第一章 考核的原则、范围【原则】第三条 绩效考核的原则 “四公” 原则：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道。 “团队
3、”原则：集体绩效阻碍个人绩效，团队中所有成员都应对各治理、业务流程和部门的KPI指标（关键绩效指标）负责，团队的领导与每个职员是不可分割的利益共同体；各级领导应有提高下属绩效的义务，职员应配合团队共同提高绩效的义务。 “结果导向”原则：突出业绩，在规定的时期内达成已议定绩效结果为依据，同时兼顾工作能力、改进、提高或KPI指标以及个人态度对团队的价值贡献。 “改进”原则：绩效考核应保持动态性和灵活性。绩效考核标准与实施标准将随着公司和治理对象的成长及公司战略的变化而不断改进提升；关于职员个人的评价，立足于当前和以后，用动态进展的眼光来评价考核对象。 “公司考核各部门、上级考核下级”原则：绩效考核
4、采取各职能部门纵向、横向考核各部门，各部门既是考核部门又是被考核对象；在考核初始时期，月、年度考核采取直接上级考评下属，考核小组考核各位经理和各职能部门，各经理考核下属主任/科长；主任/科长考核班组长；班组长考核科员、职员，一级考评一级；同时，上级的上级再全面综合地评价下属的方法。【范围】第四条 本制度适用于公司的所有部门、科室/车间、班组和岗位（如有分、子公司也可参照实施）。第二章 各级部门的考核责任第五条 考核组织（考核小组）的组成公司考核小组由公司各职能部门负责人组成（其职责见绩效考核小组文件）：组 长：由常务副总经理担任，要紧负责考核工作的领导、操纵和审批工作。副组长：由人力资源部经理
5、担任，要紧负责考核工作的打算、组织、实施、监控和数据统计及分析等工作。考核主办：协助副组长实施考核工作。成 员：由各部经理组成，要紧负责本制度第六、七、八条所规定的职责；负责按考核打算与方案的规定来执行具体考核工作。【责任】第六条 常务副总责任1、 负责审核各部门的月、年度打算，经总经理批准后下达；2、 负责监督、检查对各部经理执行月、年度目标打算的完成情况；3、 负责对办公会议贯彻落实及有关工作进行考评；4、 负责对各部经理的工作规划、进度进行跟踪考核；5、 贯彻和推进并改善考核体系，监督各部经理对下属部门考核的执行程度。第七条 人力资源部责任1、 依据公司的进展战略规划和年度目标，组织公司
6、高层及各部门负责人共同商量制定年度经营打算与目标；2、 组织年度经营打算、目标任务进行分解到各部部门与车间，并组织制定年、月度KPI指标、权重设置、考核内容及具体的目标量化值；3、 组织拟定考核细则与修订绩效治理体系与绩效考核制度与5S现场治理考核标准，督促各部门执行，并检查执行的公正性；4、 组织考核小组对各部经理、部门/车间/科室的工作绩效进行公正、公平地考核评价与打分；5、 及时反馈各种监管信息并组织月度对各部门的考核工作，向总经理提供治理改善和治理提升的建议；6、 提出和督导各部门向考核小组提供相关的考核所需的信息、数据与证据；7、 核查各部门劳动纪律、卫生、上报出勤等；8、 审定和完
7、善各岗位的月度考核表与各部门上报的职员考评得分表；9、 负责对试用期职员的跟踪考核与评审，并审核各部门职员自评考核得分及考核工资额，纠正部门自评差错，并反馈信息；10、 定期反馈职员绩效考核成绩与汇总5S现场治理检查考核信息等情况；11、 及时处理部门与职员绩效考核过程中的投诉等问题。第八条 考核主办的责任 负责对公司各部门、车间和科室的考核数据进行收集、统计、处理、信息反馈和改进措施的具体工作； 熟悉各项治理制度、程序、流程、考核条款内容，并协助副组长进行不定期地抽查部门和车间的工作打算、工作质量、5S治理等工作； 及时收集、记录、反馈检查证据与信息； 直接参与考核小组对各部门、车间和科室的
8、考核复评和评价工作； 对绩效考核体系和考核过程中发生的缺陷，提出合理化建议并给予整改； 及时反馈考评结果，处理部门、车间、科室和职员投诉的调查与反馈等各项工作。第九条 各级部门和科室负责人责任8.1各部门和科室负责人的责任 负责本部门和科室的绩效治理与考核实施工作，每月末上报工作打算与工作总结、对比上月的工作绩效进行公正地自我评价打分； 对下属部门的工作目标达成情况与其他部门工作配合程度，5S治理等提供考核的反馈信息与证据； 依照本部门、车间的考核指标，层层分降落实到具体岗位/职员，转化为各岗位职员的绩效考核指标； 负责对本部门职员的考核评价工作，对考核结果的公正、合理性负责。8.2信息提供部
9、门负责人的责任 负责制定本部门相关的考核实施细则； 履行本部门对纵向、横向部门的检查和信息提供，并对比考核标准提出评分依据与减分建议；第三章 考核程序和考核频率【考核程序】第十条 考核程序、内容与频率 各部门依照公司当年度的经营目标，制定当年度部门工作目标，上报公司人力资源部，人力资源部在收集各部门考核目标后，制定年度的考核思路与初步考核方案，并组织相关职能部门（如商务、财务、生产、技术等），初步审定对各部门各项指标，在此基础上由人力资源部与各被考核部门先进行沟通与确认（考核依据按上一年度的较好水平作为本年度的考核目标），最后确定各部门的考核具体目标报副总经理审核，总经理批准；考核小组副组长依
10、照各部门的工作打算（目标）与部门考核表进行月、年度的考核跟进工作。 各部门负责人依照本部门的工作目标，组织落实各科室/车间人员的考核指标，制定后报人力资源部备案； 公司各职能部门的考核频度定为每月一次，也可依照董事会的要求增加考核频次（包括职员考核）；各车间是产品生产的直接制造部门，公司采取每月考核的方法。详见下表：考核频度考核对象考核方式考核内容试用考核/月试用期职员职员转正考核专业知识、工作质量、工作态度、协作精神月度考核一般职员/技术员、主管、班组长结合KPI指标考评100分制职员自我评分（权重=30%）直接上级评价（权重=50%）上级的上级综合评价（权重=20%）月度工作业绩，工作质量
11、、工作态度、责任感、专业技能、品德等高层领导部门负责人工程师级不按部门综合绩效年度考核一般职员、技术员、工程师、主管、班组长每月度自评、直接上司与部门负责人累计综合评价平均得分值年度工作业绩，工作质量、工作态度、责任感、业务技能、品德等部门负责人高级领导层年终述职报告公司综合绩效贡献* ABCD其含义为：A优、B合格、C一般、D差；* KPI其含义为：关键绩效指标；* 试用期职员包括新招大/中专毕业生、社会招聘职员和转岗职员；* 部门负责人包括部门的经理（含副职、助理）、科室负责人（含副职、助理）；* 公司高层领导包括公司总经理、各分管副总；* 中基层治理人员包括各职能部门治理人员与班组长；*
12、 一般职员指除上述以外的公司职员。第四章 部门绩效考核第十一条 部门绩效考核各时期（一）绩效打算时期 1、每年年底前，公司依照中期进展战略规划，制定年度经营打算与目标、KPI衡量分解指标；并按职能逐项分降落实到各部经理和部门；2、各部经理、部门依照公司分解的目标与要紧年度工作任务，制定月度KPI指标，并经副总经理审核，总经理批准后，交人力资源部一份备案，自留一份，用以衡量本部门年度目标是否达标的依据；3、每月月初，各部门负责人依据当月KPI指标制定工作打算，交人力资源部呈报副总经理批准，经副总经理补充内容签字后（必要时组织召开部门例会进行），由人力资源部复印两份，一份留底（按打算内容对各部门进
13、行打算跟踪）、一份交人力资源部（作为绩效考核之依据），原件返回给原部门；各部门按上级审核/批准的月度工作打算及关键指标、对本部门各项工作进行分降落实并逐级考核，各部负责人须对下属部门进行跟踪检查考核，并提供检查的信息证据；4、各部门每月度的工作打算执行情况应如实地进行回忆总结，并在每月末呈报给上级；部门的工作总结与工作打算的完成程度，是考核评价下属部门工作绩效的重要依据，也是衡量该部门承担年度考核指标是否达标的要紧依据。 （二） 绩效实施时期1、各部门依据本月工作打算与各项的考核指标，设定本部门周、月的工作重点安排，并把本部门所承担的各项指标落实到每位职员的日、周工作任务中去；2、当部门工作因其他部门工作拖延或工作未到位，阻碍本部门正常工作质量时，可先填写工作联络单，减少部门之间磨擦，以利提高整体的工作效率；3、如部门未按治理制度、程序、打算运作而阻碍其他部门正常工作，在接到工作联络单后，应及时加以改进落实，如经联系后工作仍未改进落实，并由责任部门承担全部责任；（三） 绩效考核时期1、每月末时，各部门依照实际完成的工作绩效，从部门职能对公司应有的贡献动身，写出本部门的工作总结，取得成绩、存在的目标差异，未完成打算缘故分析与下月度的努力方向等，并把工作总结递交部门经理批阅，批阅完后复印一份交人力资源部备案（
