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1、HUAWEI TECHNOLOGIES CO LTD Huawei Confidential 英文标题 40 47pt 副标题 26 30pt 字体颜色 反白 内部使用字体 FrutigerNext LT Medium 外部使用字体 Arial 中文标题 35 47pt 字体 黑体 副标题 24 28pt 字体颜色 反白 字体 细黑体 2016 4 26 锻造聚焦商业成功的锻造聚焦商业成功的 干部队伍干部队伍 解读华为干部管理之道解读华为干部管理之道 Page 2 决策 本我 ID 超我超我 Superego 自我 Ego 理理 性性 本本 性性 目录 Page 3 将军是打出来的将军是打出来
2、的 塑造以价值观为本的领导力 激活干部队伍 管理的实践 一骑绝尘的烦恼一骑绝尘的烦恼 Page 4 Page 5 人才密度人才密度 Page 6 基层员工基层员工 基层管理者基层管理者业务骨干业务骨干 管理高潜人才管理高潜人才 技术高潜人才技术高潜人才 商业管理者商业管理者业务专家业务专家职能管理者职能管理者 战略领袖 思想领袖 l 人才金字塔涵盖华为公司所有员 工 根据人才在公司战略实现中 的价值定位 按所承担的责任的 性质 进行人才分类 l 人才金字塔指导各级组织针对不 同人群 建设面向对象的人才管 理机制与解决方案 满足公司战 略与业务发展对各类人才的数 量 质量 结构要求 人才金字塔人
3、才金字塔 Page 7 人才发展理念人才发展理念 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者 培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上 只有视企业为整体 才能提升一个人的视野 绝对不应该给管理者一份非实际工作的工作 不要求绩效的工作 真正重要的是自我发展 知识是劳动的准备过程 当员工的工作范围改变时 往往也同时满足了个人发展的需求 在大型组织中 特殊的培养管理者活动是必要的辅助工具 选拔制和淘汰制 不是培养制 把秀才训练成士兵把秀才训练成士兵 Page 8 一营 二营 三营 练兵 把士兵训练成士官把士兵训练成士官 Page 9 交付项目 青训班 基层管理者达标项目 角色认知与实践 竞争
4、项目 飞虎队 销售项目 铁三角 屯兵 前瞻性干部储备 把士官训练成将军把士官训练成将军 Page 10 管理哲学 研讨班 参与变革 项目 关键岗位 角色认知 MFP 强兵 大浪淘沙大浪淘沙 Page 11 将军是打出来的 没有艰苦的战斗磨难 不会产生将军 后备干部不论将来做什么 先得好 好干活 是尖子才允许流出来 这里面 谁是将军 我们不能唯心主义 天下是 自己打下来的 不是谁给你任命的 你 去打天下 打到多大就是多大 伟大的背后都是苦难伟大的背后都是苦难 Page 12 1993年义乌佛堂镇 C C08交换机开局 在阿尔及利亚震 后帐篷里做标书 乌干达克服种种困 难成功开通实验局 经过三年认
5、证终 于通过BT的考试 克服 impossible mission 的交付瓶颈 一次次 挑战极限 如期兑现 We are possible 的诺言 能力 点兵点兵 赛马文化 重实绩 赛马文化 重实绩 Page 13 品德 核心 价值观 绩效绩效 优先从成功团队中 选拔干部 实际输出业绩 优先从主攻战场 一线 和艰苦地区选干部 组织贡献 优先从影响公司长远发展的 关键事件中考察和选拔干部 边际贡献 用人所长 不求全责 备 形成能创造商业 成功的战斗队列 可以输出业绩 点兵点兵 经验验证能力 经验验证能力 Page 14 战略思维 战略风险承担 建立客户与 伙伴关系 协作影响力 责任结 果导向 激
6、励与 发展团 队 组织能 力建设 跨文化 融合 妥协灰 度 系统性 思维 决断力 人际连接力 理解力 执行力 管理 经验 业务 经验 区域 经验 特殊 经验 特定业务经验 基层经验 跨区域经验 培育客户关系 特定区域经验 海外经验 人员管理 项目经营 担当盈亏 开创性经验 扭转劣势 业务变革 华为经验能力词典 Page 15 经验执行力理解力决断力人际连接力 责任 结果 导向 激励 与发 展团 队 组织 能力 建设 系统 思维 妥协 灰度 跨文 化融 合 战略 思维 战略 风险 承担 建立与 客户伙 伴关系 协作 影响 力 业务经验特定业务经验 基层经验 跨区域经验 培育客户关系 管理经验人员
7、管理 项目经营 担当盈亏 区域经验特定区域经验 海外经验 特殊经验开创性经验 扭转劣势 业务变革 经验验证能力示意表经验验证能力示意表 点兵点兵 狼狈组织计划 狼狈组织计划 Page 16 狼狈组织计划狼狈组织计划 就是强调组织的进攻性 狼 和管理性 狈 强调狼和狈的合作性 狼就是前方担任扩张任务的部门 负责捕捉机会 扩张市场 狈就是后方平台 负责为狼提供进攻方向 方案 策划 支撑保障 运作管理等 组织的目的是 让平凡的人做出不平凡的事 组织通过结构和角色分工 实现优势互补 摆脱 对个体作用的依赖 取得超凡绩效 点兵点兵 猛将发于卒伍 宰相取于州郡 猛将发于卒伍 宰相取于州郡 Page 17
8、3 13 1 诸侯诸侯 京官京官 基层 专业管理 领域发展 中高层 通用管理 横向流动和之字形发展 点兵点兵 应避免的误区 应避免的误区 Page 18 领导力领导力 素质素质 360360 o o 测评测评 忠诚度忠诚度 听话听话 苦劳苦劳 疲劳疲劳 知识知识 潜力潜力 误区 Page 19 过去未来现在 过去取得的绩效 过往岗位上具有的能力 过往工作中表现出的高绩效行为 未来岗位上具有的能力 6 9个月试用期 未来岗位上的绩效 第一次认证第二次认证 总结总结 华为干部选拔的最高标准是实践 华为干部选拔的最高标准是实践 l 以成功经验为基础 看成功实践的延长线 l 在实践中 干部的知识转化成
9、为了能力 目录 Page 20 将军是打出来的 构建以价值观为本的领导力构建以价值观为本的领导力 激活干部队伍 管理的实践 Page 21 思想权和文化权是最大的管理权思想权和文化权是最大的管理权 企业 环境 企业 文化 从心所欲不逾矩 企业全体员工 的自由决定权 企业成功的边界和要求 企业外部约束力量 企业内部约束力量 企业的两种约束力量 干部要担负起公司文化价值观的传承干部要担负起公司文化价值观的传承 Page 22 一个企业能长治久安的关键 是它的核心价值观被接班人确认 知恩 知恩 接班人又具有自我批判的能力 畏罪 畏罪 接班是广义的 是每件事 每个岗位 每条流程发生的交替行为 各个岗位
10、都有接班人 干部是用价值观约束 塑造出来的 这样才能使企业长治久安 一同努力的源 是企业的价值观 Page 23 时间 变化率 不知道 自己不知道 知道 自己不知道 知道 自己知道 不知道 自己知道 以共识创造效率 以认同使管理有效 十九世纪末 法国社会学家塔尔德 Gabriel Tarde 观察到 一个新思想的采纳率在时间 中遵循一种S型曲线 1890年 塔尔德的 模仿律 The Laws of Imitation 这 部著作影响了两个当代的研究传统 即扩散理论和社会学习理论 文化 Hardware 硬件 or Software 软件 文化从来都不是自动形成的 以核心价文化从来都不是自动形成
11、的 以核心价 值观为本 在于激发员工的文化自觉值观为本 在于激发员工的文化自觉 干部最重要的才能就是影响文化的能力干部最重要的才能就是影响文化的能力 一张蓝图画到底一张蓝图画到底 Page 24 商道商道 天道天道人道人道 执大象 天下往 企业的目的是创造顾客 无依赖的市场压力传递 利益共同体 利己和利他的统一 领导力领导力 路径 路径 目标理论目标理论 Page 25 领导权变理论 路径 目标理论 高绩效的行为 责任结 果导向 2003 2004 2006 2009华为领导力发展历程 华为领导力发展历程 领导特质理论 如领导魅力 干部要像丹柯一样 领导归因理论 如领导者个人特点 华为干部九条
12、 领导权变理论 赫塞 布兰查德的 情境领导模型 惟有结果才能定义领导的成功惟有结果才能定义领导的成功 Page 26 领导者个人领导者个人领导者所在团队领导者所在团队 团结团结 工作不是被安排 而是自动 自发 自觉与组织目标保持一致 紧张紧张 强烈的使命感 目标导向 自我设定挑战性目标 严肃严肃 自觉遵守团队规范和维护团 队荣誉感 自我领导 活泼活泼 营造尊重 信任 开放和积 极向上的组织氛围 激励激励 描绘愿景和目标 激发内 部动机 相信人内心深处有比金 钱更高的目标与追求 尊重尊重 把愿意奋斗的员工当做最 重要的资产 尊重个体差异 善 于发现 发挥和肯定下属的优点 风格风格 上善若水 倾听
13、 沟通 认可 协调 帮助 以身作则 不居功 现实的商业竞争 要求领导力从内在定义转向外在定义 只有结果才能 定义领导的成功 Page 27 商业成功商业成功 站在全局立场 不断改进端到 端的业务流程 开展组织建 设 帮助下 属成长 担负起公司 文化价值观 的传承 洞察客户需求 捕捉商业机会 抓业务增长 带领团队 实现组织 目标 有清晰的主 攻方向 抓 主要矛盾 为员工提供思想导为员工提供思想导 航航 致力于将市场转化为致力于将市场转化为 机会机会 致力于将机会转化致力于将机会转化 为业务结果为业务结果 清晰的战略方向和清晰的战略方向和 路径选择 以及适路径选择 以及适 用实用的管理节奏用实用的
14、管理节奏 确保端到端流程传递确保端到端流程传递 客户价值的效率客户价值的效率组织将个人知识转化组织将个人知识转化 为成员的动力和资源为成员的动力和资源 实现个人才干增值 实现个人才干增值 1 2 3 4 5 6 干部的使命与责任干部的使命与责任 Page 28 战 略 Job RoleJob RoleJob Role 组织2组织1组织N 业务结果业务结果 机机 会会 市市 场场 流程1 流程2 文 化 结 构 领 导 1 2 3 4 5 6 干部的使命与责任在企业管理中的位置干部的使命与责任在企业管理中的位置 Page 29 对干部个人的要求对干部个人的要求 1 管理者要长期艰苦奋斗 2 要有
15、敬业精神和献身精神 3 用人五湖四海 不拉帮结派 4 不断改进思想方法 恰当把握开放 妥协 灰度 5 实事求是 敢讲真话 不捂盖子 6 以身作则 不断提升自身的职业化水平 7 要有自我批判精神 8 保持危机意识 惶者生存 9 个人利益服从组织利益 对管理者的要求是对管理者的 画像 对管理者的要求 绝不是管理者的个人修炼 管理者代表公司的商业成功 管理者的每一 个行动 每一项决策和每一个考虑 必须以 公司的商业成功为首要尺度 管理者必须以所创造的商业成果来证明自己 的存在价值和权威 目录 Page 30 将军是打出来的 塑造以价值观为本的领导力 激活干部队伍激活干部队伍 管理的实践 管理无效的烦
16、恼管理无效的烦恼 Page 31 Page 32 利出一孔 力出一孔利出一孔 力出一孔 利益共同体而不是利益驱动利益共同体而不是利益驱动 Page 33 天下三分 华为有其一 远景激励远景激励 Page 34 内在动机激励内在动机激励 n正确看待公平 没有绝对的公平 在不舒适的环境中学会生存 才能形成健全的人 对贡献者的认可是组织最大的公平 只要前面这批人是冲锋的 对他们的激励到位了 剩下的人就前赴后继地跟上 我们就会越打越强 耐得寂寞 受的委屈 懂得灰色 n高层要有使命感 中层要有危机感 基层要有饥饿感 n正确看待岗位调整 磨难是财富 逆境中最能产生将军 n不要过分强调组织认同 人的一生中更重要的是自我激励 任何人都应该是为了自己的目标和理想奋斗 自己努不努力跟组织认不认同你没有直接 的关系 企业的任何发展诉求 都将构成员工成长的机会 相信机会 拒绝机会主义 贡献与贡 献被认同之间可能存在延时 贡献与回报之间需要资源条件和机会 所有员工必须认识到一个基本的哲理 一个人在企业里的成功与其关注自己对企业贡献 的程度成正比 Page 35 危机激励危机激励 任正非 任正非 天天思考失败 对
