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1、2015二建管理考前冲刺押题重点1、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 2、3、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织与协调等。 （2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。 （3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签
2、约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。 （4）负责施工资源的供应组织。 （5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。4、施工总承包管理方的主要特征 （1）一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。（2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参
3、与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。（3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。5、建设项目工程总承包的特点 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建没生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施一巨的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干。也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建没增值的目
4、的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。6、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施：如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。7、项目结构图（Project Diagram，或称WBSWork Breakdown Struceure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（如图22101021-1所示）。项目结构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。8、同一个建设工程
5、项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。9、综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行： （1）考虑项目进展的总体部署； （2）考虑项目的组成：（3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；10、常用的组织结构模式包括职能组织结构（如图2ZOI0?2-3所示）、线性组织结构（如图22101022所示）和矩阵组织结构（如图22101，022-a所示）等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项口管理中运用：11、在职能组
6、织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令：因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。12、在军事组织系统中，每一个工作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。13、在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影恫，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。但
7、在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。14、在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。15、在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（如图22，101022-7h所示）或以横向工作部门指令为主（如图22101022-7c、所示）的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。纵向指令为主（实线为主）16、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具
8、，如图2Z10102所示。工作梳程图用矩形框表示工作（如图2Z10I02u所示），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（如图2Z101026所示）。17、施工组织总设计的内容：施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。18、分部（分项）工程施工组织设计【也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计】是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程。19、（1
9、）组织措施。分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施。如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。（2）管理措施（包括合同措施）。分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。（3）经济措施。分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。（4）技术措施。分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。20、施工进度目标的逐层分解是从施工开
10、始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。21、施工成本目标的逐层分解：施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。 在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制 （1）按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。（2）定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。22、由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，
11、如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。 23、调整施工成本目标： 如有必要（即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本日标无法实现等）。则调整施工成本目标。24、项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。25、项目经理按合同约定组织工程实施。在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告， 承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并
12、征得发包人书面同意。通知中应当载明继任项目经理的注册执业资格、管理经验等资料，继任项目经理继续履行约定的职责。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理承包人擅自更换项日经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。26、项目经理应具有下列权限：（工作和内部计酬可独立，资金和协调要授权，其他只参与）（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持
13、项目经理部工作；（4）决定授权范国内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法：（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人：（7）参与选择物资供应单位：（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系：（9）法定代表人授予的其他权力。27、风险和风险量的内涵城市轨道交通地下工程建设风险管理规范对风险作了如下的定义：“不利事件或事故发生的概率（频率）及其损失的组合”；而其中事故指的是：“工程建设中，可造成，人员伤亡、环境影响、经济损失、工期延误和社会影响等损失的不利事件和灾害的统称。”28、风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。29、施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风
14、险响应和风险控制： 1，风险识别 风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括： （1）收集与施工风险有关的信息； （2）确定风险因素； （3）编制施工风险识别报告。 2，风险评估 风险评估包括以下工作： （1）利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率； （2）分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等力一面的影响； （3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。 3，风险响应常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险
15、公司投保是风险转移的一种措施。30、未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。31、旁站监理是指项目监理机构对工程的关键部位或关键工序的施工质量进行的监督活动。32、施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。33、旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的。有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。34、管理人员工资是指按规定支付给管理人员的计时工资、奖金、津贴补贴、加班加点工资及特殊情况下支付的工资等。35、措施项目费：安全文明施工费、夜间施工增加费、二次搬运费、冬雨期施工增加费、已完工程及设备保护费、工程定位复测费、特殊地区施工增加费、大型机械设备进出场及安拆费、脚手架工程费。36、采用工程量清单计价，建筑安装工程造价由
