构建绩效管理体系流程

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1、构建绩效管理体系的流程构建绩效管理体系的流程 一 绩效管理的内涵 二 绩效管理体系的构建 1 绩效导入 初次制定 2 绩效计划 3 绩效实施 4 绩效评估 5 绩效改进 三 结语 一 绩效管理的内涵 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的 工作行为和工作产出与组织目标保持一致 通过不断改 善其工作绩效 最终实现组织战略的手段及过程 首先 绩效管理是管理者的事情 其次 绩效管理是一种手 段和过程 最终 绩效管理的目的是持续提升个人 部 门和组织的绩效 从而最终实现组织战略 一 绩效管理的内涵 绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗 位说明书的基础上的 然后通过逐级实现员工绩效

2、 部 门绩效 系统绩效 企业绩效 最终实现企业的战略目 标 自下而上 层层保障 一 绩效管理的内涵 高效的绩效管理体系应具备的特点 1 系统性 绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系 还 包括绩效目标的确定和分解 绩效计划的制定 绩效实施过程控 制 绩效反馈和绩效结果应用等环节 只有将绩效管理体系作为 一个完整的系统来看待 才能使整个绩效管理架构发挥 1 1 2 的 效果 2 整体性 绩效管理的对象是企业整体 因此 绩效管理体系的设计要关注 组织绩效目标 部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接 通过 绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现 一 绩效管理的内涵 3 可持续性 绩效管

3、理要兼顾企业短期和长期目标的需要 为企业绩效持续提 高提供保障 因此 在选择绩效考核指标时 既要设定经营性指 标 也要设定发展性指标 4 可调试性 一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制 绩效考核方法的设定 绩效指标的选择等都应能够随着企业实际 情况的变化而做相应的调整 也就是说 绩效管理体系的设计应 包含这种周期性调整的机制 5 可操作性 绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上 考核指标应具有可靠 易获得的数据来源 以便于考核的实施 二 绩效管理的内涵 绩效管理不同于绩效评价或绩效考核 它是包括后者在内整个目 标设定与达成循环往复的过程 绩效管理的螺旋式推进过程

4、 是 促进绩效螺旋式提升的手段 这也是事物发展的基本规律 有效的绩效管理体系应当是基于 PDCA 形成的绩效计划 绩效 实施 绩效评估 绩效改进循环 以保证公司 部门 员工各级 绩效目标的实现 按照 PDCA 闭环的思路 可以将绩效管理体 系的构建分五个环节 1 绩效导入 初次制定 2 绩效计划 3 绩效实施 4 绩效评估 5 绩效改进 图3 3 PDCA循环特点示意图 1 绩效导入 初次制定 绩效导入期就是绩效前期的准备工作 也就是打基础的阶段 这 个阶段才是整个绩效管理的核心工作 直接影响着公司绩效管理 推行的成败 其主要工作包括 1 公司各项基础资料整理分析 2 绩效管理培训工作的开展

5、3 中层 高层管理人员及员工的意见调查 4 绩效管理制度及政策确定 1 绩效导入 初次制定 1 公司各项基础资料整理分析 企业做绩效管理第一步工作就是各项基础资料整理分析 针对公 司的管理系统进行各项工作流程 工作制度的整体梳理 为后面 的工作开展制定基本思路 每个企业的管理基础和管理状况有区 别 所以基础资料的整理也是有区别的 最主要的资料为 部门 组织机构图 表 岗位编制图 表 部门说明书 岗位说明 书 工作流程图 表 人事 财务 业务 生产等 各项管理制 度 人事 财务 业务 生产等 薪酬状况 核心问题 1 绩效导入 初次制定 2 绩效管理培训工作的开展 绩效管理的导入 第一项工作就是培

6、训 这个培训工作会贯彻绩 效管理工作的始终 前期的培训工作主要有3个 1 绩效管理培训 什么是绩效管理 什么是绩效考核 绩效 管理同我们的工作有什么关系 绩效管理的战略意义 高层以此 为核心 管理意义 中层以此为核心 工作执行与业绩提高 意义 基层管理与员工以此和核心 绩效管理的优缺点 绩效 管理成功案例分析 绩效工资的设定 绩效结果的使用 绩效管 理的双刃剑功能 绩效成败案例讨论 公司绩效管理委员会的建 立意义 1 绩效导入 初次制定 2 绩效考核操作培训 绩效实施期开展 如何开展绩效考 核 我们在绩效考核中的工作和关系如何 如何拿到高的绩效 绩效面谈如何开展 绩效申诉如何开展 3 绩效管理

7、总结会议培训 绩效改进期开展 如何对部 门 个人绩效进行总结 改善计划如何实施 如何同员工探讨提 高 1 绩效导入 初次制定 3 中层 高层管理人员及员工的意见调查 为什么要把调查工作放到培训工作之后呢 因为信息的多元化 导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解 所以首先对绩效管理这个概念进行整体的 统一的灌输 使公司 内部对绩效工作有一个统一的认知 在这个认知的基础上开展调 查 我们的工作才会事半功倍 调查工作以培训 座谈 部门面谈 个人面谈 调查表的形式开 展 虽说会比较复杂 可是只有让员工参与进来 让绩效管理成 为每个员工 每个部门的工作 我们的绩效管理体系才会有效 同时也

8、可以使员工体会到公司管理的公平公正性 体会到自己的 价值与被尊重 为我们后期的工作打好人际基础 通过调查将各层级的意见汇总起来 进行讨论解决 从而能够大 体确立公司的绩效制度及管理方案 1 绩效导入 初次制定 4 绩效管理制度及政策确定 绩效管理制度和政策的确定 是各管理层级意见的统一 我们需要根据这个统一的核心 进行绩效管理制度的 拟定 通过管理层的讨论认可 就可以进行又一次的培 训工作 使绩效管理制度正式确立下来 我们绩效导入 期的第一个胜利就取得了 在绩效管理制度中 明确了各层级的绩效工作权责 明 确了绩效工资的核发政策 各岗位考核周期 绩效结果 应用及奖惩等相关内容 从而搭建起公司最基

9、础的绩效 框架 剩下的只需要完善丰满其内容就可以了 2 绩效计划 绩效管理制度的建立 为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基 本政策 后续就需要以此为基础 制订绩效计划和目标 绩效计划的主要内容包括 本岗位在本次绩效周期内的工作要项 工作结果的预期目标 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源 组织能够为员 工提供的支持和帮助以及沟通方式等 绩效目标应遵循 自上而下层层分解 自下而上层层保障 的原则 将公司总目标层层分解到每个部门 每位员工 2 绩效计划 绩效考核指标体系设计 绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择 绩 效指标的设计 相应绩效标准

10、的设定 绩效指标的权重 选择 数据来源设定 考核周期选择等 1 绩效考核维度的选择 绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概 括 确保所选择的维度能够保障战略目标的实现 同时 又具有可操作性 对于平衡计分卡这种考核方法 可以 省略考核维度选择这一步 因为平衡计分卡要考核的维 度已经是确定的了 2 绩效计划 2 绩效指标的设计 绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价 绩效指 标的设计要遵循SMART原则 通常 绩效指标的设定都采用从上 到下分解的方法 KPI的考核维度 目标管理的目标 平衡计分卡 的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础 3 相应绩效标准的设定 绩效标准

11、是指对应于每一项绩效指标 工作绩效应达到的水平 绩效标准的设定应遵循两条基本原则 量化 适度 量化是指对于能够设置定量标准的指标 要设定量化的考核标准 对于不能够设置定量标准的指标 要进行定性分级 考核标准的设置还要遵循适度的原则 过高的标准容易打消努力的 积极性 过低的标准则会导致工作懈怠 影响企业战略的实施进 程 2 绩效计划 4 绩效指标的权重选择 权重代表指标的相对重要性 表明在一定时间内所关注问题的优先 顺序 可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法 5 数据来源的确定 数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性 减少考核 过程中负面的人为影响因素 明确各部门和人员在绩

12、效考核中的职 责分工 同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环 不合理 的绩效指标可能会无法确定数据来源 6 考核周期选择 根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期 绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短 例如 集团公 司对子公司的绩效考核周期可以设定为 年度考核 部门级的考核 周期可以设定为 半年度考核 年度考核 员工级的考核周期则可 以设定为 季度考核 年度考核 3 绩效实施 绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节 却也是 在绩效管理中最容易忽视的环节 应在人力资源部的协调下 由 员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导 绩效实施与辅导的过程 就是员工的直接领导回答

13、如下问题的过 程 所定工作目标进展如何 哪些方面进行得好 哪些方面需要 进一步改善和提高 员工是否在朝着既定的绩效目标前进 为使 员工更好地完成绩效目标 需要做哪些改善 在提高员工的知 识 技能和经验方面 管理者需要做哪些工作 是否需要对员工 的绩效目标进行调整 如果需要 怎样调整 管理者与员工在哪 些方面达成了一致 管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的 沟通探讨 绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制 4 绩效评估 这一环节包括三方面内容 定期或不定期对绩效进行考核 将绩 效考核结果反馈给被考核者 将绩效考核结果加以应用 1 定期或不定期对绩效进行考核 绩效考核与绩效计划环节紧密相连

14、就是以工作目标为导向 以 工作标准为依据 利用合理的评价方法与衡量技术 对员工在工 作过程中的态度 行为及其业绩进行评价的过程 绝大多数企业 都把绩效管理当成了绩效考核 所以很多公司表面上推行的是绩 效管理 实际上只能算作绩效考核 4 绩效评估 绩效考核方法选择 绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性 成本 工作性质三项重要因素 1 实用性 不同考核方法侧重点不同 例如 360度考核方法侧重考核者的选择 KPI侧 重指标的选择 平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现 目标管理则侧重于目标的设定 2 成本 成本包括开发成本和执行成本两部分内容 开发成本主要是指建构考核体系 所需投入的

15、时间 人员 费用成本等 执行成本主要指评价者需要提供的时 间和精力等 3 工作性质 不同工作性质可以收集到的绩效数据不同 例如 有的工作需要以行为衡量 如接待员 有的需要以结果衡量 如高层经理 销售员 操作工人 4 绩效评估 比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡 BSC 目标管理 MBO KPI 360度 行为锚定法等等 这些绩效考核方法都各 有侧重 在实际应用中要根据具体情况选择 甚至很多情况下需要 结合使用 例如 平衡计分卡通常需要与KPI结合使用 这也是XX 集团目前所采取的方法 因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择 而KPI则是一种成熟的选择指标的方法 实际应用中 可以利用 KPI的方法选

16、择平衡计分卡四个维度的考核指标 除此之外 同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不 同的绩效考核方法 例如 部门绩效可以选择平衡计分卡 目标管 理 KPI等考核方法 不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等 员工绩效可以选择目标管理 360度等考核方法 过于简单的个 人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方 法 4 绩效评估 2 将绩效考核结果反馈给被考核者 绩效反馈是绩效管理的重要环节 是为了达成设定的目标 实现 业绩成果而采取的改善不理想行为表现 巩固加强优良行为表现 的沟通过程 考核仅仅是手段 绩效管理的积极目的是使员工了 解个人绩效目标与企业要求之间的差距 分析原因 提供解决措 施 促进员工的发展 使员工在执行企业任务的同时认识和利用 自身全部潜能来提高工作业绩 实现企业与员工利益的统一 很多企业在绩效考核结束后 认为绩效管理就结束了 这是根本 错误的 绩效考核之后 管理人员要重视绩效反馈与沟通 绩效 管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程 绩效反馈与沟 通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果 哪些做的好 哪些出现了问题 如何进行改善等等问题 4