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1、 诺德斯特姆百货公司：激励制度是与非案例分析课程名称：现代企业管理案例分析 学 院：管理学院 专 业：工商管理 年 级：13级 学生姓名： 娄丽兰、 陈燕、陈佳丽、 李梦莹、张泽欢、胡玥、王莹、周荣 指导教师：黄姚 2015年 9月 27日目录1. 案例背景介绍、22环境介绍与分析、43激励制度的是与非、10案例分析报告案例主体背景介绍一.公司成长美国零售巨头诺德斯特姆（Nordstrom）到1923年，在西雅图东北部有了第二家分店。1928年，由于两个创始人的合作关系越来越糟，经过协商，他们分别将各自的股份都卖给了诺德斯特姆的三个儿子。1930年8月，华林-诺德斯特姆鞋店正式更名为诺德斯特姆
2、鞋店。1963年，诺德斯特姆购买了西雅图的贝斯特服装店，就此开始经营女士服装、饰品。这一举措使诺德斯特姆从原本经营单一品类（鞋）的专业店零售商转变为多品类经营的零售商，并由此开始了向品类更丰富、更宽泛的百货商店转型。1966年诺德斯特姆开始经营男装和童装，商品品类大大丰富。1971年诺德斯特姆公司正式挂牌上市，到1973年其销售额超过1亿美元，成为美国西海岸最大的服装专业店，同年将公司正式更名为诺德斯特姆股份有限公司。二品牌的开始在1887年，一个口袋里只有5美元的16岁的小男孩，离开了瑞典的老家，来到了向往的纽约市，而这时他连一句英语也不会说，他就是John.W. Nordstrom.刚去的
3、那几年，对约翰来说是艰难的，为了生活他跑遍美国，从加洲到华盛顿。1897年的有一天，他无意间看到报纸上头版头条“阿拉斯加发现金矿”，第2天他毅然决定要去北方。在阿拉斯加的日子不是那么容易，工作劳累,劳工蜂拥而至。但是在2年中，约翰赚到了13000美金，之后他来到了西雅图。回到美国西北，约翰很急切地要投资，在阿拉斯加的时候他认识了一个在西雅图小镇的修鞋匠，Carl Wallin。他们一拍即合，开起了一家鞋店。就是在1901年，他们的第一家店在西雅图的小镇开张了，取名为Wallin & Nordstrom公司，这就是后来的NORDSTROM公司的前身。1928年，约翰退休了，把公司的股份卖给了儿子
4、Everett和Elmer，Carl Wallin一年后也退休了，股份也卖给了John的儿子们。 在1933年，约翰的第3个儿子Lioyd加入了集团。三.公司的发展公司很快成长为了美国最大的独立的鞋业连锁商店，在1960年，NORDSTROM在华盛顿和俄勒冈有八家鞋店，而西雅图小镇的鞋店变成了全美国最大的鞋店。在20世纪60年代早期，公司寻求更多的新途径以拓展公司的业务，NORDSTROM公司收购了一家西雅图最好的一家服装商店，于1963年进入了服装领域。三年后，NORDSTROM公司收购了俄勒冈一家时装零售商店，并入他们已有的鞋店。 这是第一次，顾客可以同时在一家店里采购衣服和鞋子。1966
5、年，为了丰富百姓衣柜，NORDSTROM公司加入了男装和童装。2年后在华盛顿开了2家新店。1968年，三兄弟决定退休，把公司交给第3代打理。公司由Everett的儿子Bruce，Elmer的儿子James和John，Lioyd的女婿Jack Mcmillan和家族好友Bob Bender经营。1971年公司上市，2年后公司达到了1亿的市值，公司变成西海岸最大的时尚专卖店，同年，公司转变为NORDSTROM INC.1975年，公司扩展到了阿拉斯加。1978年，NORDSTROM公司进入了加洲市场。1988年，NORDSTROM公司进入佛吉尼亚。四. 诺德斯特姆的薪酬制度诺德斯特姆的薪酬制度单一
6、销售佣金制度诺德斯特姆以优质的服务而闻名于世，被称为世界上服务最好的商店是什么制度使员工向顾客提供最满意的服务呢?其核心就是销售额提成或是佣金制度。诺德斯特姆的薪酬制度，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋8.25%，女鞋9-10%，童鞋13%。环境介绍与分析一 强劲对手二.社会技术方面：业态竞争激烈、传统百货式微，经济全球化发展。二战后的美国,在先进生产力驱动和金融体系红利保证下,经济得到快速发展。众多科技工作者和产业工
7、人在工业领域不断创新,把控着全球产业分工的最前端,经济发展引擎效应持续发挥,同时国家层面享受的金融制度红利对冲了经济发展的波动,在上述两个前提下,居民创造的生产总值顺利稳定的转化为收入,从而使消费在二战后的美国经济中扮演者越发重要的角色。随着婴儿潮在1960年代进入消费市场,美国过去50年间商品贸易及服务贸易占比GDP比重持续上升,其中商品贸易占比由1960年的7%左右上升至2000年的22%左右。储蓄率方面除了上世纪70年代石油危机时期美国居民储蓄占比可支配收入在10%以上,其他年份都保持10%以下的低位,80年代开始的经济发展浪潮中居民储蓄率更是下降到3%左右水平,体现出强烈的消费意愿。注
8、：1.department为传统百货、specialty/mass/discount为专业店、购物中心和折扣店;2.标的公司统计了Dillards、J.C.Penney、Kohls、Saks、Macys、Nordstrom、Sears七个公司2011年美国传统百货商销售合计约占全国非食品杂货类市场份额的30%左右,其中7家重点百货商合计销售约占传统百货市场的67%。与10年前相比,大部分企业都降低了负债率,并且美国传统百货并购案例呈上升趋势,如2004年五月百货收购了塔吉特的62家马歇尔菲尔德连锁商店、2005年联合百货与五月百货合并、西尔斯公司与凯马特(Kmart)合并、2006年联合百货集
9、团又并购五月百货。经过了过去十年的一系列兼并整合,美国传统百货市场集中度较高。从美国主流百货公司核心经营数据对比，可以发现Nordstrom的销售平销和利润平销均领先于同行。查看原图查看原图查看原图三.精准的市场定位中高端百货诺德斯特龙(Nordstrom)是美国一家定位于中高端消费人群的百货商店,以优越的服务闻名于世。它于1901年在西雅图创立,起始以销售鞋类商品为主要业务。随后逐步扩展到女装、饰品、化妆品、男装和童装,完成了从单一品类的专业零售商到多品类百货店的转变。公司于1971年登陆交易所,1973年销售额突破1亿美元,成为美国西海岸最大的时尚专卖零售商。公司在2002年之后战略部署中
10、多次强调：(1) 优化商品结构、为顾客提供差异化货品,提升与其他百货公司区分度(2) 提高采购团队海外采购能力,及对流行趋势的预测分析能力(3) 保持高质量服务水准、施行单一销售佣金制度诺德斯特龙以优质的服务而闻名于世,能够驱动其员工为客户提供高质量服务的核心是其施行的销售额提成制度。诺德斯特龙的基本理念是:总裁为部门经理服务,部门经理为导购员服务,这样才能保证导购员为顾客服务顾客被员工视为最尊贵的客人,一切行为的出发点就是保证他们满意。诺德斯特龙的薪酬制度是对全员实行销售额的比例提成制度,员工没有固定工资。员工不属于商品部,而属于顾客,它可以引导顾客买鞋后去买服装,买服装后去买化妆品。对于不
11、同商品,员工销售的提成比例也不同。正是对销售提成制度的灵活运用使得诺德斯特龙在普遍净利润率4%的行业中可以做到净利率接近10%的水平。虽然销售提成制度也有其缺点如会导致员工间恶性竞争,及过度推销,但却是最符合公司定位的制度体系,其能够在最大程度上驱动销售人员满足客户需求,从而为商品的高毛利率溢价提供支撑。正是在以上背景下,公司2003年起不断优化商品结构,加大全球采购比重,从财务上看主营业务毛利率持续提升,从2003年的33.22%提升至2011年的39.21%,已经成为美国本土盈利能力最强的百货公司之一。虽然公司费用率仍然维持在27%左右水平,但由于毛利率不断提升,费用占比逐年下降,公司销售
12、净利率取得长足进步。2003年以来毛利率上升空间打开,期间费用率占比持续下降诺德斯特姆百货公司能够取得如此成就的原因之一就是实行了激励制度。接下来我们将来了解它的激励制度。激励制度的是与非1. 激励制度的积极影响1） 降低公司成本，机制巧妙诺德斯特姆公司的核心管理哲学就是：“为顾客提供最好的服务。但是服务是有成本的，为客户提供优质的服务就意味着销售人员要付出更多的时间和精力来为公司和客户服务。但美国是一个劳动法执行严格的国度，想控制成本，又不能违法，只好巧妙地设置一种雇员心甘情愿少报工作时间的机制。所以所有的销售员的报酬都建立在佣金制的基础上。从佣金制本身来说，是一个产出型的指标，员工的收入和
13、他在企业中的业绩城成正比，有很好的激励效果，同时减低了公司成本。2） 提升政策严格，激励人心在诺德斯特姆百货公司所有的销售员都是从基层做起，公司有严格的内部提升政策。有明确的提升标准，即客户服务、销售能力和团队精神。这样每个销售人员都有升迁的可能，看起来是很公平的。3） 竞争激励机制公司着重强调顾客服务、销售能力和团队精神这三个绩效标准，但是员工并没有被告知这些标准是如何衡量的。同时强调经营机会的重要性，并鼓励他们发展稳定的顾客群。这样每个员工自己会对自己会有个目标标准，但是不知道其他员工的标准，从而员工个人会努力做到更好，塑造了一个积极的竞争氛围。4）紧密联系客户，自由工作。公司给与员工很大
14、的自由，诺德斯特姆公司的激励制度与管理体系将个人薪酬与其销售业绩联系在一起，这就要求每一个员工提供差异化的服务来提高自身的竞争优势。公司还提倡为客户送小礼物等，尽心竭力为客户提供更好的服务，有利于更多的客户群体流向诺德斯特姆百货公司，有利于公司良好的运行与发展。这种激励制度促使员工全身心地投入销售工作中，甚至不惜利用业余时间来联系客户，间接地为公司谋求更大地利益。2. 激励制度的负面影响1） 高压力，机制缺乏弹性销售员SPH必须保持在最低的特定的水平上，不然就难获得佣金，如果有不良业绩，还能成为被解雇的理由，这给员工带来了极大的压力，且员工融入公司大多属于一种被强迫之后的慢慢适应。其次，这种激励制度缺乏一定的弹性。2） 触发恶性竞争在公司里，员工们的SPH排名表一般被粘贴在房间的布告板上，通过这张表销售员们可以了解自己的业绩，同时还可以将自己和其他同事进行比较。在案例中奈尔森小姐被声称偷取销售额，给她带来了心理上的伤害，恶性竞争发生。3） 公司可依附性低案例中我们不难发现销售员与顾客之间的联系非常密切，而会导致客户们忽略了在销售员背后的公司，这就会发生一个雇员离开带走一大批客户的情况，给公司利益带来损害。4） 不公平不公平体现在员工的付出和获得的报酬上，虽然员工的报酬不低，但是需要维护
