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1、 .附件三：当代集团职位、职能评估管理制度1 目的及适用范围1.1 本管理制度是针对集团各中心、各集团公司职位、职能评估管理工作原则、组织管理权限、实施流程、申诉、结果应用的统一规定；1.2 本制度适用于集团各中心、各集团公司。2 释义2.1 集团职位、职能评估是对职位进行正态评估，同时也对任职者工作能力和职业化素养进行测定的系统性管理工作。通过对职位标准要求和任职者实际工作能力、职业化素养的评价和分析，为组织管理、职位管理、职业生涯开发与管理、薪酬激励等人力资源管理工作提供指导。3 原则3.1 职位、职能评估既测定职位在组织中的相对价值，体现业务调整和组织变革对职位在职责、贡献方面的影响，同
2、时也对任职者的能力和职业化素养进行评价；3.2 集团各中心、各集团公司必须每季度进行一次职位、职能评估，并依据职位、职能评估结果调整职员任职职级、职能能级。如未能及时进行职位、职能评估，则作为授权外薪酬发放，由集团人力资源中心进行正态评估和任职职级、任职职能调整，并报集团审批后方可进行薪酬发放；3.3 职位、职能评估应当根据评估权限的设定逐层级实施，原则上，任职者不能自评；3.4 职位、职能评估结果用于薪酬调整时，应当严格执行集团计划预算管理制度，薪酬总额控制在年度计划预算范围内。4 组织管理及权限4.1 集团人力资源委员会4.1.1 具有对当代集团职位、职能评估管理制度的审批权；4.2 集团
3、总裁4.2.1 具有对集团各中心职位、职能评估结果的调整及审批权；4.2.2 负责会同人力资源中心共同对集团各中心首席官、各集团公司首席执行官进行职位、职能评估；4.3 集团人力资源中心4.3.1 具有对当代集团职位、职能评估管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2 具有对集团各中心职位、职能评估结果的复核权；4.3.3 负责协助集团总裁对各集团公司首席执行官、集团各中心首席官进行职位、职能评估；4.3.4 负责对各集团公司职位、职能评估结果的备案；4.4 集团各中心职位、职能评估小组4.4.1 集团各中心职位、职能评估小组由集团各中心首席官、经理及骨干职员共同组成；4.4.2 集团各中心职位
4、、职能评估小组负责在人力资源中心指导下，对本中心首席官以下职位及任职者进行评估；4.5 各集团公司首席执行官4.5.1 具有对本公司职位、职能评估结果的调整及审批权；4.6 各集团公司人力资源管理部门4.6.1 负责本集团公司职位、职能评估工作的组织、协调、实施的工作；4.6.2 负责汇总本集团公司职位、职能评估结果，并报集团人力资源中心备案。5 职位、职能评估实施流程5.1 集团各中心首席官以下正式职员职位、职能评估实施流程；5.1.1 每季度末，由人力资源中心向集团各中心发放职位、职能评估表；5.1.2 集团各中心职位、职能评估小组会同人力资源中心，对本中心首席官以下正式职员的职责以及个人
5、的能力、职业素养表现进行评估，填写当代集团职位、职能评估表。集团各中心职位、职能评估小组应在下一季度初7个工作日内将评估结果提交至人力资源中心；5.1.3 人力资源中心对集团各中心提交的职位、职能评估结果进行复核，如需对评估结果进行调整，应当与集团各中心职位、职能评估小组沟通、协商后确认。集团人力资源中心复核工作自接到集团各中心提交的职位、职能评估结果后7个工作日内完成，并提交集团总裁审批；5.1.4 集团总裁对职位、职能评估结果进行审批后，由人力资源中心将评估最终结果以书面形式通知集团各中心；5.1.5 人力资源中心根据集团总裁审批后的职位、职能评估结果确定职员任职职级，并于下一季度的首月薪
6、酬发放时执行；5.2 集团各中心新职员职位、职能评估实施流程；5.2.1 集团各中心首席官负责对新职员进行职位、职能评估，评估工作应当在职员入职之日起5个工作日内完成，并提交人力资源中心；5.2.2 人力资源中心对集团各中心提交的新职员职位、职能评估结果进行复核，如需对评估结果进行调整，应当与集团各中心沟通、协商后确认。人力资源中心复核工作自接到集团各中心提交的职位、职能评估结果后5个工作日内完成，并提交集团总裁审批；5.2.3 集团总裁对职位、职能评估结果进行审批后，由人力资源中心将评估最终结果以书面形式通知集团各中心；5.2.4 新职员的任职职级依据集团总裁审批后的职位、职能评估结果制定，
7、并于新职员初次发放薪酬时开始执行；5.3 各集团公司首席执行官以下职员职位、职能评估实施流程5.3.1 各集团公司的职位、职能评估实施流程可根据本集团公司的实际情况进行制定并形成制度规范，报集团人力资源中心备案后执行。各集团公司须在每季度末对本公司首席执行官以下职员实施职位、职能评估，评估结果经本集团公司首席执行官审批后，在下一季度初20个工作日内提交集团人力资源中心备案；5.4 集团各中心首席官、各集团公司首席执行官职位、职能评估实施流程；5.4.1 每季度末，由集团总裁会同集团人力资源中心对集团各中心首席官、各集团公司首席执行官实施职位、职能评估；5.4.2 集团人力资源中心以书面形式将集
8、团总裁审批后职位、职能评估结果通知各集团各中心首席官、集团公司首席执行官以及各集团公司的人力资源管理部门；5.4.3 集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门根据集团总裁审批后的职位、职能评估结果对任职职级进行调整，并于下一季度的首月薪酬发放时执行。6 职位、职能评估申诉办法6.1 集团各中心职员如对职位、职能评估结果有异议，应首先与本中心职位、职能评估小组进行沟通解决；6.2 如与本中心职位、职能评估小组充分沟通后仍无法达成一致，被评估者可向集团人力资源中心提出申诉，由人力资源中心协调解决；6.3 集团总裁对职位、职能评估中存在的争议做最终裁决；6.4 各集团公司应参照集团规定，制定本公
9、司职位、职能评估申诉办法。7 职位、职能评估结果应用7.1 通过对职位和任职者匹配性进行分析，可为管理者进行组织及职位调整、优化提供依据；7.2 为职业生涯开发与管理提供依据：7.2.1 通过职位、职能评估，可以帮助被评估者及其上级管理者了解自身在能力、职业素养方面的优势与不足，为职员职业生涯开发与管理提供依据；7.2.2 集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门对职位、职能评估结果进行统计分析，针对职员在能力及职业素养方面反映出的共性问题拟定培训计划；7.3 依据职位、职能评估结果对任职职级进行合理化调整。8 附则8.1 本制度为第二级制度，即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关职
10、员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；8.2 本制度自2005年3月31日起正式实行，2006年1月1日修订；8.3 本制度最终解释权归集团人力资源中心。附件2：当代集团职位、职能评估管理制度实施细则1 目的及适用范围1.1 本实施细则是针对集团各中心、各集团公司职位、职能评估工作内容、流程的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司须严格遵守本制度实施细则，各集团公司可依据本制度实施细则，根据各集团公司的实际情况制定相应补充规定，报集团人力资源委员会审批通过后执行。 2 职位、职能评估内容2.1 集团职位、职能评估工作由职位标准评估和任职者能力及职业素养评估两部分构成。通过将任职者当前
11、的能力及职业素养水平与职位所需水平进行比较，对人、岗匹配程度进行分析，并用于指导组织及职位管理、职员职业生涯开发与管理、薪酬管理等工作；2.2 职位标准评估的目的是测定职位在组织中的相对价值。评估时需要考虑在职责得到正常履行时，职位在如下10个因素方面应当达到的水平；2.2.1 专业知识与技能：即为履行职责、实现职位的工作目标，任职者应当具备专业知识的深度与广度，而非具体的专业知识名称。该项因素根据精深程度分为8个评估等级；2.2.2 教育水平：即为履行职责、实现职位的工作目标，任职者应当达到的理想教育水平。该项因素分为6个评估等级；2.2.3 职位影响：即在职责得到正常履行时，该职位的工作成
12、果在组织内的影响范围。该项因素根据影响的广度分为7个评估等级；2.2.4 贡献方式：即在职责得到正常履行时，该职位的工作成果对组织目标实现所产生影响的性质。该项因素分为4个评估等级；2.2.5 管理职责：即职位应当承担的对职员和业务实施管理的范围。该项因素根据管理范围的广度分为7个评估等级；2.2.6 工作的独立性：即职责范围内的工作在执行过程中受监督、控制的程度。该项因素分为7个评估等级；2.2.7 解决问题复杂程度：即职位在开展本职工作时，所面临问题的数量、多样性、复杂程度，以及分析问题情境并做出结论的困难度。该项因素分为6个评估等级；2.2.8 创新性：即在解决工作执行过程中面临问题时，
13、职位应当对工作的规程、方法等实施改变的程度。该项因素分为6个评估等级；2.2.9 沟通的性质：即在职责得到正常履行时，该职位与其他组织或职位进行业务交往和信息传递的性质和影响程度。该项因素分为5个评估等级；2.2.10 沟通的范围：即在职责得到正常履行时，该职位与其他组织或职位进行业务交往和信息传递的广度。该项因素分为2个评估等级；2.3 对任职者的评估由能力水平和职业素养水平两方面构成。评估时需参考任职者在一个季度内的业绩表现，对其能力和职业素养当前所达到的实际水平进行评价；2.3.1 任职者能力评估内容包含9项因素，基本与对职位、职能评估的因素相对应：2.3.1.1 专业知识与技能：即任职
14、者当前所掌握专业知识的深度与广度；2.3.1.2 教育水平：即任职者当前所接受教育的程度；2.3.1.3 影响力：即任职者当前通过其工作，能够对组织产生影响的范围；2.3.1.4 贡献方式：即任职者当前通过其工作，能够对组织目标实现产生何种性质的影响；2.3.1.5 管理能力：即任职者当前所能够承担的对人员和业务实施管理的范围；2.3.1.6 独立工作能力：即为保证工作质量，任职者当前在工作过程中应当受监督和控制的程度；2.3.1.7 解决问题能力：即任职者当前所能处理问题的的数量、多样性、复杂程度；2.3.1.8 创新能力：即任职者当前对工作的规程、方法等实施修正、改变的能力；2.3.1.9
15、 沟通能力：即任职者当前能够承担何种性质和影响度的业务交往及信息传递工作；2.3.2 除能力外，职员的工作态度、作风以及工作的方式方法也是取得成功的关键因素。对任职者职业素养评估包含如下8个方面；2.3.2.1 团队合作：包括7项评价指标；2.3.2.2 沟通技巧：包括2项评价指标；2.3.2.3 责任意识：包括4项评价指标；2.3.2.4 工作效率：包括5项评价指标；2.3.2.5 工作品质：包括5项评价指标；2.3.2.6 决策与授权：包括3项评价指标；2.3.2.7 计划与组织：包括3项评价指标；2.3.2.8 指挥与监控：包括2项评价指标。3 职位、职能评估方法3.1 职位标准评估3.1.1 职位标准评估采取因素计分方法。各项评估的不同评估等级对应不同分值，职位标准的评估总分为各项因素分值之和；3.1.2 集团各中心实施评估时，请参照等级描述，对每项因素进行等级评定，由人力资源中心根据集团各中心评定结果计算分值；3.2 任职者能力及职业素养评估3.2.1 任职者能力评估采取因素计分方法。各项评估的不同评估等级对应不同分值，能力评估总分为各项因素分值之和；3.2.2 集团各中心实施任职者能力评估时，请参等级描述，对每项因素进行等级评定，由人力资源中心根据
