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1、名词解释：1、 企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。2、 企业目标：在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标、年度目标三个层次。3、 战略目标：指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。4、 企业战略：指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。5、 经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，是
2、企业战略构成要素之一，又称企业的定域。6、 资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，是企业战略构成要素之一，其好坏会极大影响企业实现自己目标的程度，又称企业的特殊能力。7、 竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位，是企业战略构成要素之一。8、 协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业战略构成要素之一。9、 总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。10、经营单位战略：
3、又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。11、职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。12、PEST分析法：是一种宏观环境分析法，系统地从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）、技术（Technological）这四大类因素来分析企业的宏观环境。13、五力模型：哈佛商学院
4、教授迈克尔波特提出的，是最具代表性并被广泛使用的产业竞争分析框架。一个产业中的竞争不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上选择更具吸引力的产业开展经营活动。14、进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。15、核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。可以是完成某项活动所
5、需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。16、价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出的一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，其将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。17、SWOT分析法：哈佛商学院首创的，一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种要素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S（Strengths）企业内部的优势、W（Weaknesses）企业内部
6、的劣势、O（Opportunities）企业外部环境的机会、T（Threats）企业外部环境的威胁。18、波士顿矩阵：又称波士顿咨询集团法。以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业的所有业务单元分为现金牛、明星、问题、瘦狗等四种类型，来确定不同业务单元的发展战略。19、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。分别以企业竞争力和行业占有率为横纵坐标，来分析不同业务单元的发展战略。20、平衡记分卡：源自卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”，超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务四方面入手，使组织
7、的战略能转变为行为。21、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。22、合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。23、公司紧缩：对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。24、竞争优势理论（波特钻石模型）：哈佛商学院迈克尔波特教授提出的国际竞争优势分析工具，他认为一个国
8、家某个行业的竞争优势取决于以下四个基本内容：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。25、战略控制：监督战略实施的进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业战略的最后一个重要环节。简答&论述：1、 低成本领先战略：实现条件：(1) 比竞争对手实现更低的成本价格； (2) 能持续降低成本。取得成本优势的方法：(1) 比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动； (2) 附加从购买者角度看待的价值重构价值链。低成本提供者的特征：(1) 所有员工参与成本控制的活动； (2) 有一个促进持续成本降低的计划； (3) 有详细、严格的预算审查流程和制度。
9、 战略实施最佳时机：(1) 价格竞争非常激烈； (2) 产品是标准化的或能从供应商轻易得到； (3) 较低的产品转换成本； (4) 购买者规模大并且具有强大的谈判力； (5) 产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。陷阱：(1) 价格降得过低，限制了企业的盈利率提高； (2) 过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈；(3) 容易被模仿，导致恶性价格战。2、 差异化战略：实质：(1) 整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务； (2) 找出差异化的方法，不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿； (3) 为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。竞争优势：保持较高的售
10、价；增加销售量；建立品牌忠诚。 实施最佳时机：(1) 有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值， (2) 购买者的需求和用途有差异； (3) 用相同差异化战略开展竞争的企业很少； (4) 技术变革与产品创新很快。 陷阱：(1) 差异化的特性没能达到购买者的预期； (2) 过于差异化超越了顾客的需求； (3) 产品售价过高使顾客难以接受； (4) 没能显示价值； (5) 没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；(6) 市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。3、 集中化战略：内涵：(1) 将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分； (2) 选择顾客
11、有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙； (3) 发展独特的能力以满足细分市场的顾客。 条件：(1) 市场足够大，可以实现盈利和增长； (2) 对于产业领导者来讲并不重要； (3) 对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高； (4) 具备有效服务缝隙顾客的资源和能力； (5) 在相同缝隙市场竞争者很少； (6) 集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。 战略选择：(1) 保持独特性； (2) 保持特殊品的单纯性； (3) 进行目标营销，避免细分市场潜变； (4) 提供销售知识、高度个性化服务和体验； (5) 避开固定成本的增加； (6) 建立进入壁垒；
12、(7) 避免区域性专家的陷阱。 风险：(1) 竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法； (2) 缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化；(3) 缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。4、 新兴产业：特点：(1) 新的未经证实的市场； (2) 技术的不确定性； (3) 战略的不确定性； (4) 随着产量的增加成本可望下降； (5) 萌芽企业和另立门户现象普遍； (6) 用户大多是首次购买； (7) 存在着大量的早期进入障碍。发展障碍：(1) 原材料、零部件、资金与其它资源供给不足； (2) 顾客的困惑与等待观望； (3) 被替代产品的反应。战略选择：(1) 塑造产业
13、结构； (2) 正确对待产业发展的外在性； (3) 注意产业机会与障碍的转变；(4) 选择适当的进入时机和领域。5、 高动荡产业：特点：(1) 技术的急剧变化； (2) 产品生命周期很短； (3) 顾客期望变化很快； (4) 不断出现新的竞争； (5) 新竞争者的加入。战略选择：(1) 积极投资于研发； (2) 培育快速响应能力； (3) 利用战略合作发展特定的经验和能力； (4) 不断采取新的行动； (5) 保持产品和服务的新颖和刺激。6、 成熟产业：特点：(1) 需求增长缓慢加剧了竞争； (2) 越来越复杂的顾客需求； (3) 更加强调成本和服务； (4) 生产能力过剩的问题日益突出； (5) 难以出现产品革新和新的用途； (6) 国际竞争加剧； (7) 产业利润下降； (8) 兼并消减了产业竞争者的数量。战略选择：(1) 消减产品线； (2) 强调价值链中的革新； (3) 非常关注成本的消减； (4
