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1、 烟台XX集团公司管理模式与组织结构设计方案 一 项目回顾及管理模式设计思路二 集团发展战略明晰及集团职能定位三 母子公司集分权方案设计四 集团总部组织结构设计方案五 下一步工作计划 目录 项目的第二阶段的主要工作是集团管理模式设计及总部组织结构设计 周12345678 项目启动 前期管理诊断 组织设计 绩效考核体系设计 烟台XX集团管理模式咨询项目 中期汇报 终期汇报 建立集团管理框架 制定部门职责及岗位说明书 前期汇报 关键制度及业务流程设计及优化 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 XX集团要成功地实现企业转型和管理变革 必须在确认自身战略目
2、标的基础上 对组织架构 业务流程及业绩评估三个元素进行整合 并充分利用信息技术的配合与支持 建立新的集团管理模式 XX集团管理模式应是一个以战略为导向 以组织结构为框架 以管理控制系统为核心 以流程和制度为基础的动态系统 企业战略 管理模式设计总体思路 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构 部门和编制设置 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 绩效管理 一 项目回顾及管理模式设计思路二 集团发展战略明晰及集团职能定位三 母子公司集分权方案设计四 集团总部组织结构设计方案五 下一步工作计划 目录 XX集团业务发展战略总体规划 公司价值 精干主业 剥离辅助 做大做强核心业务 成为大型多元
3、化跨国集团 时间安排 明确主业并重点发展剥离竞争力弱的业务剥离社会服务性产业 迅速扩大核心业务规模加强研发提高核心能力建立国内市场领导地位 精干主业 做大做强 国际化 多元化 集团发展远景 积极参与国际产业竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作 把XX建设成为大而强 高而新 拥有自主知识产权 主业突出 核心能力强 具有国际竞争力的大型企业集团 XX目前发展阶段 2000 2003 2006 2010 XX集团发展业务组合 业务定位 现有业务 规划新业务 XX集团业务组合 核心业务 其他业务 人工制革 异氰酸脂 氯碱化工 CFC组合料 聚氨酯树脂 HDI IPDI TDI等技术相关产品 粘
4、合剂 涂料 建材 汽车内饰等终端产品 聚氯乙稀 精细化工 水电汽 多聚甲醛 聚碳酸酯 TPU等产业链相关产品 配套业务 合成革系列高技术产品 新兴材料 资本运营 XX集团现有业务发展策略 业务领域 业务发展策略 MDI及相关产品 人工制革及相关产品 聚氨酯树脂 水电汽配套氯碱化工 CFC组合料 大力投入技改与新建项目 迅速扩大生产规模积极投入技术研发 开发系列产品 发展下游产品制定科学市场策略 积极开拓市场 提高市场份额 根据核心业务发展规划增扩生产能力深化管理改革 提高运营效率搞好综合利用 优化资源配置 通过研发核心技术 进行相关多元化利用原料资源优势 进行产品深加工 核心业务 配套业务 其
5、他业务 其他 XX集团战略目标体系 业务发展指标 XX集团战略目标体系 财务指标 中期目标 远期目标 总体发展指标 将XX集团总部初步发展成为具有国际竞争能力的跨国公司 将XX集团发展成为在国内同行业处于龙头地位 在亚洲处于领先地位 2010年 实现生产规模 MDI 40万吨合成革 1600万平米 2006年 实现生产规模 MDI 30万吨TPU 1万吨合成革 1000万平米树脂8万吨烧碱12万吨 2006年 实现财务目标 销售收入 35亿元利税总额 4 8亿元利润总额 2 4亿元出口创汇 4000万美元 远期销售收入目标 2008年 50亿元2010年 80亿元2013年 130亿元 XX集
6、团战略实现措施规划 1 科研 在北京建立科研基地 2 贸易 在上海建立贸易中心 3 MDI生产 在宁波建立生产基地 4 合成革生产 在盐城 东莞建立生产基地 5 在印度建立制革基地 6 在俄罗斯建立MDI生产基地 7 在美国建立以MDI为主的化工生产基地 8 在意大利建立化工 制革生产基地 近期措施规划 远期措施规划 在中国大陆实现包括科研 贸易 生产的南北布局 通过国际投资实现跨国生产能力 要实现战略发展目标 XX集团需要系统规划资源与能力 资源能力平台 运营能力 重要资源 技术研发 生产制造 市场运作 成长能力 无形资产 战略管理 资本运营能力 资本运营效率 技术专利 品牌 政府关系 战略
7、伙伴 集团总部资源能力定位 专业性的营运能力营运相关特殊资产营运相关政府及战略合作伙伴 权属公司资源能力定位 实现持续增长能力关键核心资产关键政府关系 XX集团总部可以围绕以下四个方面发展核心能力 总部能力发展重点 战略发展能力 融资关系培养分析和把握投资机会资金统一协调 资本运作能力 权属公司治理结构完善权属公司审计制度完善权属公司高层人事控制权属公司相关生产协调集团战略性资源管理 控制监管能力 现有产业的宏观规划发展机会的系统分析企业战略的研究制定集团战略实施及监控 战略协调能力 高层公关关系建立地方政府关系维护战略联盟关系规划 XX集团权属公司可以围绕以下四个方面发展核心能力 权属公司核
8、心能力发展重点 技术研发能力 与供应商的战略联盟产业布局安排合理化全面的生产过程管理 生产运作能力 战略性市场环境培育健全的市场营销网络出色的品牌推广能力快速的市场反应机制 市场竞争能力 先进的研发条件优秀的研发队伍高效的研发机制高的研发投入 企业管理能力 完善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系 根据以上分析 新华信认为为实现烟台XX的战略目标 集团总部需要完成三大核心任务 根据集团总部的核心任务 新华信认为烟台XX的集团总部的定位为五大中心 集团总部定位 战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 经营协调中心 财务监控中心 核心职能 集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略
9、实施结果评价与战略目标调整 核心职能 重大投资管理债权 股权融资管理融资担保管理 核心职能 资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察 核心职能 高层人力资源开发与管理IT管理与服务核心技术管理企业文化建设集团品牌管理公共关系管理 核心职能 生产计划协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁 根据权属公司重点发展能力 新华信认为烟台XX的权属公司的定位为三个中心 权属公司定位 经营中心 生产中心 研发中心 核心职能 权属公司战略规划与实施国内外市场开拓与竞争供应商关系建立与维护战略联盟关系管理 核心职能 全面生产管理物流仓储管理产品质量与成本管理生产环保管理 核心职能 核心技术 产品研发技术改
10、造与创新 一 项目回顾及管理模式设计思路二 集团发展战略明晰及集团职能定位三 母子公司集分权方案设计四 集团总部组织结构设计方案五 下一步工作计划 目录 要实现XX总部的定位职能 需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分 母子公司责权划分 战略管理责权划分 投融资及审计责权划分 人力资源管理责权划分 品牌管理责权划分 技术管理责权划分 信息化管理责权划分 经营协调责权划分 企业文化建设责权划分 职权划分的原则 原则二 依据管理流程 原则一 遵循治理结构 原则四 控制风险因素 原则五 提高管理效率 原则三 实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求 按照管理和业务的运作
11、流程进行权责划分 职权划分要有权有责 责权对等 确保目标实现 职权划分要利于防范风险 保障收益 实现集团利益最大化 责权划分应清晰 明确 以利于管理效率提高 集团总部及权属公司职权定义 建议权 对管理方案 制度 提出建议和意见的权力 审核权 对管理方案 制度 的科学性 可行性进行审议 修订或否定的权力 审批权 批准管理方案 制度 付之实施的权力 考核权 对管理方案 制度 执行结果进行考核的权力 审计权 对管理方案 制度 执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 知情权 对管理方案 制度 相关信息知情的权力 申诉权 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 执行权 组织执行管理方案 制度 的权力 奖惩
12、权 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 监控权 对管理方案 制度 执行过程进行监督和调控的权力 提案权 提出或编制管理方案 制度 的权力 战略目标制定责权划分 职责 制定和调整集团总体战略目标 职责 为总部制定和调整集团总体目标提供建议 集团总体战略目标是集团发展基本方向 应该由总部主导总部在制定集团总体战略目标识要充分了解各权属公司的现状 并听取权属公司的建议 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 集团总体战略目标 职权 提案权审核权审批权 职权 建议权提案权 权属公司业务范围内 职责 确保权属公司目标不偏离集团总体战略目标 职责 根据集团总体战略目标制定和调整权属
13、公司战略目标 权属公司战略目标是集团总部总体目标的细化和充实 由各权属公司制定并组织实施总部审核权属公司战略目标以防止其偏离总部总体战略目标 权属公司战略目标 职权 审核权 职权 提案权审批权 年度经营计划制定责权划分 职责 制定集团总体年度经营计划 职责 为总部制定集团总体年度经营计划提供建议 集团总体年度经营计划是集团实施总体战略目标的基本措施 应该由总部组织制定总部在制定集团总体年度经营计划时 要充分听取各权属公司的建议 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 集团年度经营计划 职权 提案权审核权审批权 职权 建议权提案权 权属公司 职责 确保权属公司年度经营计划不偏离集团总体经营计
14、划指导实施 职责 根据集团年度经营计划制定权属公司年度经营计划组织实施 权属公司年度经营计划是集团总体经营计划的细化 由各权属公司依据集团总体经营计划进行制定 总部进行审核总部指导各权属公司组织实施年度经营计划 并可以随时了解实施进展情况 权属公司年度经营计划 职权 审核权知情权 职权 提案权审批权执行权 经营计划实施结果考核责权划分 职责 组织考核集团整体战略实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩 职责 配合集团考核 提供相关信息 集团整体战略实施结果考核不是权属公司战略实施结果的简单叠加 而是基于集团总体年度经营计划进行系统考核由总部组织对集团战略实施结果进行考核 总部责权 权属公司责权
15、 界定责权的主要依据 集团经营成果考核 职权 考核权奖惩权 职权 职责 组织考核各权属公司战略实施结果根据考核结果对相关责任者进行奖惩 职责 按照总部要求提供客观的经营业绩 只有总部才能对各权属公司战略实施结果进行考核并采取相应的奖惩措施总部通过对权属公司年度经营计划结果进行审计来保证其经营成果的真实性权属公司可以通过申诉以保证考核结果的客观性和真实性 权属公司经营成果考核 职权 考核权审计权奖惩权 职权 建议权知情权申诉权 投资管理责权划分 集团融资规划责权划分 权属公司融资项目管理责权划分 集团总部对权属公司提供担保相对风险较大 总部需监督权属公司的借款状况 资金运用和还款能力为降低风险
16、对权属公司其他的融资方式 集团总部也需要有效监控 审计管理责权划分 通过实施必要的审计监督职能 增强企业经营的透明度 从而保证出资者的合法权益 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 审计管理 职责 组织实施常规审计组织实施各种专项审计 离任审计 项目审计 资产重组审计等 负责审计整改意见的落实监督 职责 权属公司按规定提供必要的信息 职权 审计权奖惩权 职权 申诉权 人力资源规划责权划分 职责 根据集团发展规划制定集团人力资源规划 职责 为总部制定集团人力资源规划提供建议 人力资源是公司的战略性资源 应该由总部负责集团整体的人力资源规划总部在制定整体人力资源规划时要听取各权属公司的建议 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 集团人力资源规划 职权 提案权审核权审批权 职权 建议权提案权 权属公司范围内 职责 确保权属公司人力资源规划符合集团发展战略 职责 结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划规划 总部应确保各权属公司所制定的人力资源规划符合集团发展战略的需要各权属公司具体负责本公司的人力资源规划和实施 权属公司人力资源规划 职权 审核权知情权 职权 提案权审批权执
