郝云宏管理学-8-组织变革

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1、第八章 组织发 展和组织变 革 本章要点 组织发 展与组织变 革 组织变 革的内容 组织 生命周期理论 组织变 革的阻力及克服 组织变 革的理论 一 组织发组织发 展的S型曲线线 S形曲线告诉我们 无论曾经经历 多快的发展速度 最终都会进入到下滑的轨道 出路在哪里 出路就是尽早地启动第二条S曲线 根据汉迪的观点 开始第二条曲线的最好机会就是在A点 现实中的组织 往往要等到组织发 展到B点时 才 会考虑采取变革措施 二 组织发 展 Organizational Development OD 概念界定 在最初一般意义上指对组织 某些部分和某些方面进 行变革和修正 以后发展到对全部组织进 行有计划

2、的 系统的 长远的变革和开发 并形成了一整套 开发和变革的战略 措施和方法 三 组织变 革 Organizational Change 1 概念界定 组织变 革是指为了提高组织成效而对组织进 行改造 的过程 这种改造涉及组织的方方面面 并将影响 组织成员的职权 职责 以及组织内部的信息沟通 实际上 组织变 革就是根据变化了的环境对组织 结构进行的一次重新设计 2 组织变组织变 革的主要内容 战略变革 组织结 构变革 文化变革 业务流程再造 人力资源变革 3 组织变组织变 革的诱诱因 1 企业经营环 境的变化 企业经营环 境的变化区分为宏观和中观环境 前者 主要是在全球 国家的层次上 主要包括政

3、治 经 济 社会 技术 PEST 等方面的变化 后者则主 要是指行业的层次上 一般包括同行竞争 原材料 变化 新技术出现 需求变化等因素 2 企业内部条件的变化 企业在经营规 模的增长 业务结 构的多元化 主业 的战略转移或战略的重大转型 例如 当某一企业的产品单一且规模较小时 它往 往实行的是集权型的直线职能制的组织结 构 当产 品品种增多 市场变化加快 且生产批量急剧扩大 时 直线职能制就显然不适应了 这时必须建立分 权型的事业部制 这是结构上的一种质的改变 四 企业业生命周期理论论 爱爱迪兹兹 伊查克 爱迪兹 Ichak Adizes 该理论认为 组织就像所有的生物体一样 具有生 命周期

4、 出生 成长 老化 死亡 企业随着生命 周期不断演变 将展现出可以预测的行为模式 经 历孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 贵 族期 官僚期 死亡期等几个时期 孕育期 在孕育期 整个企业只作 为概念或构想存在 孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性 孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任 只有创业者 愿意承担责任 企业才会 有生命 否则就会胎死腹 中 如果刚一碰到困难 责任心就烟消云散 企业 的生命也不会长久 婴儿期 婴儿期的企业多以产品为导向 但其实更重要的问题是如何把产品 销售出去 创业者不再是梦想家 而必须以结果为导向 在生命周期 的这一早期阶段 企

5、业跟新生的婴 儿一样 要经常给它们喂奶 对 企业来说 资金就是 奶水 企业 必须能够从某些地方得到融资来支 付经营开支 健康的婴儿期企业在 成长和资金获得方面是均衡的 当 现金和经营活动达到了稳定水平 时 企业就会脱离婴儿期进入生命 周期的下一个阶段 学步期 学步期 当企业不仅生存下 来了 而且还呈现出兴旺 发达的景象 这样的成功足 以让创业 者和企业自大起 来 我们称此时企业步入了 学步期 这个时期创业者 会觉得自己是无所不能的 很容易地涉足新的业务 学 步期的企业就会陷入麻烦 以往的历史越是成功 他越 会信任自己 独断专行 不 会倾听别人的意见 青春期 青春期 青春期是再生和成 熟的生命周

6、期阶段 从孕育 期到婴儿的转化 是企业实 体的诞生 而青春期则是感 情意义上的再生 企业摆脱 了创业者或任何像创业者那 样行事的管理者 而在精神 意义上独立了 与婴儿期实 体意义上的诞生相比 再生 充满了痛苦 而且时间也拖 长了 盛年期 盛年期 这是企业生命周期 中最为理想的状态 这个阶 段是企业的自控力和灵活性达 到平衡的阶段 处在盛年期 阶段的企业 其价值观 组 织结构 办事程序 规章制 度和领导机制已经准备齐全 经过青春期的企业培养了 效率导向和成本控制的能力 到了盛年期 企业才能做到既 有效率又有效果 这时候他 们才能将边际收入和边际利 润提高到最佳水平 贵族期 官僚期 死亡期 贵族期

7、 企业在盛年期后期很容易进入到不断老化 的轨道 除非有大的变革 重新启动一次新的发展 曲线 贵族期是企业老化的第一个阶段 官僚期 在市场份额 收入和利润持续下降的绝望 中 贵族期的企业进入了官僚化早期 死亡期 无论企业从任何地方都不能再获取资源 而人们不愿意在为他承担风险的时候 企业就进入 了死亡期 五 葛雷纳的企业业成长阶长阶 段模型 拉瑞 葛雷纳 Larry E Greiner 提出的五阶段模型主 要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系 解释了企业的成长 进而成为研究企业成长的基础 利用五个关键性概念 组织年龄 组织规 模 演变的 各个阶段 变革的各个阶段 产业成长率 建立了组 织的发

8、展模型 两个关键的概念 演变与变革 演变 反映企业的平稳成长过程 变革 反映企业组织 的动荡过 程 他强调组织 的成长阶段 把组织成长分为五个阶段 企业业成长长的五个阶阶段 第一阶段 创业阶 段 通过创新来成长 第二阶段 集体化阶段 通过指导来成长 第三阶段 规范化阶段 通过授权来成长 第四阶段 精细化阶段 通过协调 来成长 第五阶段 合作阶段 通过合作来成长 六 组织变组织变 革的阻力及克服 Kotter和Schlesinger的Six Change Approaches 六 变革法 模型旨在预防 减少和弱化组织内部的变 革阻力 1 变革阻力产生的原因 根据Kotter和Schlesinge

9、r的研究 1979 导 致某些人阻碍变革的原因主要有四种 一 利己主义 二 纯属误会 三 承受力差 四 认识不同 2 应对变 革阻力的六个途径 一 教育和沟通 二 参与和融合 三 引导和支持 四 谈判和协商 五 操作和合作 六 正面施压 乐华 彩电变 革案例分析 在不停的价格战攻势下 家电行业飞 速进入战国时代 2002年乐华 彩电 扮演了彩电渠道变革的急先锋 乐华 渠道改革的核心是全面推行 代理制 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变 乐华 首先对企业结 构进 行了调整 做好必要调整后 乐华 开始了疾风暴雨式的渠道革命 乐华 一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处 同时乐华对 其选定 的代

10、理商提出了严格要求 现款拿货 从理论上分析 全面推行代理制 后 厂家集中精力搞研发 品牌 代理商做渠道 分销 售后服务 因为 现款现货 厂家提高了现金流转速度 还能够节 省一大笔自营渠道的运 营支出 可谓益处多多 然而是否有经销 商愿意加盟呢 对代理商来说 他们没有帐期 没 有了厂家的终端和市场支持 风险 和压力大增 这样 代理制能否推行 下去 就取决于企业的品牌和实力 而作为二线彩电品牌 乐华 彩电并 不具备吸引经销 商的足够实 力和品牌资源 续 从公开资料上看 乐华 也估计到了这种情况 乐华 在调整渠道前预 想 可以借助国内新出现的强力家电连锁终 端进行销售 继而争取 专业 代理商加盟 在

11、这种思路下 乐华 匆匆砍掉了自己自建渠道 从 全国各大商场 超市中撤柜 并大量裁撤售后服务人员 乐华 的渠道激进很快让自己尝到了苦果 强力家电连锁终 端主 要集中在一类二类城市 在这些城市中间 乐华 彩电因为不具备强 大品牌 对消费者吸引力不强 因此其销售额直线下降 因为乐华 彩 电大量裁撤其售后服务人员 致使正常的售后服务不能提供 以广州 为例 最多的时候 广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐 华彩电的投诉 销量锐减切断了乐华 彩电的现金流 售后问题则 直接打击了消 费者和终端商对乐华 彩电的信心 2002年11月 曾被乐华 彩电寄予 厚望的连锁 家电销 售商对乐华 彩电丧 失信心

12、北京国美率先对乐华 撤柜 至此 乐华 彩电无力回天 从5月到11月 半年内乐华 彩电就 轰然坍塌 Q 变革失败的原因 策略 七 Wilfried Kruger的Change Management Iceberg 变革管理冰山 Wilfried Kruger的Change Management Iceberg 变 革管理冰山 理论形象地论述了组织变 革的关键 应对变 革障碍 冰山之巅巅 根据Kruger的研究 大多数变革管理者只关注变革 冰山的顶层 水面以上部分 即变革所设计的成 本 质量和时间等问题 问题管理 冰山之基 冰山的水面以下部分 包含着变革管理更为重要的 两个方面 感知与信仰管理 权

13、力与政治管理知识补充 Wilfried Kruger s Change Management Iceberg 变革管理 冰山 应对变 革障碍所需采取的 变革管理方式取决于两个因素 对待 坚硬的 挑战 如信息系统 组织流程 需 要放开手脚大刀阔斧地废旧换新 对待 绵软的 挑战 如价值 情绪 能力 应对 方法则复杂得多 革命性的 彻底的变革 如business process reengineering 业务流程重组 渐进式的 递增的变革 如Kaizen 改善 1 变革种类 2 变革战略 变革相关者 变变革的极力反对对者 不仅对变 革持反对态度 而且 付诸行动阻挠变革 以免变革伤害到其个人利益 需

14、要通过感知与信仰管理 尽可能地改变他们对待 改革的思想认知 变变革的积积极促进进者 不仅对变 革持普遍的欢迎态度 而且从个人出发积极推动变革 以期通过变革实 现个人的价值利益 他们既利用变革 就必然支持 变革 变变革的暗藏反对对者 尽管表面上看似支持变革 事 实上他们是对变革基本上持反对态度的机会主义者 对待他们 除了感知与信仰管理之外 还需要辅 以信息沟通 问题管理 改变他们的态度 变变革的潜在促进进者 对待变革基本上持赞成态度 但由于各种原因对变革又显得信心不足 这种情况 下 就需要权利与政治管理 八 组织变 革的过程模型 组织变 革是一个复杂 动态的过程 需要有系统的理论指导 管理心理学

15、 对此提出了行之有效的理论模型 适 合于不同类型的变革任务 其中影响 最大的有 Lewin变变革模型 系统变统变 革 模型和Kotter变变革模型 1 Lewin变变革模型 组织变 革模型中最具影响的也 许是Lewin变革模型 Lewin 1951 提出一个包含解冻 变革 再冻结等三个步骤 的有计划组织变 革模型 库尔特 勒温 Kurt Lewin 1 解冻 Unfreezing 这一步骤的焦点在于创设变 革的动 机 鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度 采取新的适 应组织战 略发展的行为与态度 2 变革 Changing 变革是一个学习过程 需要给干部 员工提供新信息 新行为模式和新的视角

16、指明变革方向 实施变革 进而形成新的行为和态度 3 再冻结 Refreezing 在再冻结阶 段 利用必要的强 化手段使新的态度与行为固定下来 使组织变 革处于稳定状 态 2 系统变统变 革模型 1 输输入 Input 输入部分包括内部的强点和弱 项 外部的机会和威胁 2 变变革元素 Changing Elements 变革元素包括 目标 人员 社会因素 方法和组织体制等元素 3 输输出 Output 输出部分包括变革的结果 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变 革 过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系 这个模型包括输入 变革元素和输出等三个部分 3 Kotter变变革模型 领导研究与变革管理专家科特 Kotter 认为 组 织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误 没有能建立变革需求的急迫感 没有创设负责变 革 过程管理的有力指导小组 没有确立指导变革过程 的愿景 并开展有效的沟通 没能系统计划 获取 短期利益 没有能对组织 文化变革加以明确定位等 John Kotter A Force For Change How Leadership Differs From Man