第三章现代企业组织结构设计

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1、第三章学习目标 1 熟练掌握组织设计的任务 依据 2 用组织设计原则对一般组织结构分析 3 掌握传统的组织结构形式的优点和缺点 4 重点掌握现代组织结构的形式的优点和缺点 5 熟悉组织变革的基本知识 第一节组织设计的任务 依据和原则 一 组织结构设计的任务 一 职务设计与分析 二 部门划分 三 结构的形成 二 组织结构设计的依据 一 战略 二 环境1 对职务和部门设计的影响 2 对各部门关系的影响 产与销 三 技术 四 规模与组织所处的发展阶段 四 规模与组织所处的发展阶段 1 创业阶段 不正规 非正式沟通2 职能发展阶段 3 分权阶段 内部 小企业 4 参谋激增阶段 影响命令统一5 再集权阶

2、段 美国学者J ThomasCannon 案例分析 某公司的组织结构变革 某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房 开设一间商店 到1980年因经营得法 又开设了另外八间商店 拥有十辆卡车 可将产品送往全市和近郊各工厂 公司职工达120人 公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业 他的妻子和三个子女都被任命为高级职员 他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图 明确公司各部门的权责 使管理更有条理 唐却认为 由于没组织图 他才 可能机动地分配各部门的任务 这正是他取得成功的关键 正式的组织结构图会限制他的经营方式 使他不能适应环境和职员能力方面的变化 后来在1983年 唐文还是按现实情况绘出一张

3、组织结构图 见图 由于感到很不合理 没敢对父亲讲 总经理 唐济 助理经理 唐文 副总经理 唐妻 经理助理 唐武 信会工零采情设配人汽贷计厂售购报备制事车主师批商主主总主部队任 发店任任监任主队三部经 任长名经理二二二 会理 名名名一12计 九助机厨名名员一名理械师助司名店师理机助主理任图1 1983年的组织结构图 从大学毕业的唐文继任总经理 掌握公司大权 唐文首先想到的是改革公司的组织结构 经过反复思考 设计出另一张组织结构图 见图 他自认为这一改革有许多好处 对公司发展有利 但又感到也会遇到一些问题 例如将家庭成员从重要职位上调开 可能使他们不满 尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言

4、 于是他准备逐步实施这项改革 争取用一年左右的时间去完成它 1985年唐济突然去世 家人协商由刚 总经理人财产品销产品设备事务售及情制造部主部部报部经部经任主主理理任任工商情生采设汽厂店报产购备车批管处处处保队发理养处处处 法律顾问顾问委员会 家族成员及部分高管 图 1985年设计的组织结构图 分组讨论 1 唐文为什么要把组织结构改成图2的样子 原先的结构有什么问题 2 唐文改革组织结构可能遇到什么问题 3 他应当如何分步骤地予以实施 参考答案 1 因为唐文为便于自己对公司进行集中领导 有利于他实施控制和管理 所以要对以前的组织结构进行改革 直线职能结构 它包含了直线关系 参谋和委员会 管理层

5、次分明 且具有集中领导 便于调配人力 财力和物力 职责清楚 有利于提高办事效率 秩序井然 使整个组织有较高稳定性的优点 原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型 具有多头领导 责权不明 管理层次混乱 管理跨度不合理等缺点 参考答案 2 唐文改革可能遇到以下问题 来自公司上下员工观念上的阻力 因地位变化的产生阻力 来自人们的生活习惯方面的阻力 来自社会环境方面的阻力 如人们的指责或批评等 参考答案 3 他应该分以下步骤予以实施 要开展宣传教育活动 要利用群体动力 发动群众讨论和参与组织结构改革 举办培训班 号召人们促进与支持改革 奖惩分明 使用力场分析法 奖励先进 教育后进 增强支持

6、改革的因素 削弱反对因素 三 组织结构设计的原则 一 因事设职与因人设职相结合的原则 二 管理幅度原则指一个单位的主管人员直接的 有效的指挥和监督下属的数量 管理层次与管理幅度的反比关系扁平结构形态和锥型结构形态 三 权责对等原则 四 命令统一原则 管理幅度的影响因素 l 工作能力 2 工作内容和性质 l 主管所处的管理层次 2 下属工作的相似性 3 计划的完善程度 4 非管理事务的多少 3 工作条件 l 助手的配备情况 2 信息手段的配备情况 3 工作地点的相近性 4 工作环境 第二节企业组织结构的演进 一 直线制优点 结构简单 责任分明 命令统一 缺点 它要求行政负责人通晓多种知识和技能

7、亲自处理各种业务 二 职能制 二 职能制 优点 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂 管理工作比较精细的特点 能充分发挥职能机构的专业管理作用 减轻直线领导人员的工作负担 缺点 它妨碍统一指挥 形成了多头领导 不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制 在中间管理层往往会出现有功大家抢 有过大家推的现象 容易造成纪律松弛 生产管理秩序混乱 三 直线 职能制 三 直线 职能制 优点 既保证了企业管理体系的集中统一 又可以在各级行政负责人的领导下 充分发挥各专业管理机构的作用 缺点 职能部门之间的协作和配合性较差 职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理 易加重上层领导的工作负担

8、造成办事效率低 工商管理系BusinessSchoolNanjingForestryUniversity 四 事业部制 按产品 四 事业部制 按区域 五 模拟分权制 六 矩阵制 一 组织变革的基本动因组织变革的基本动因研究是组织变革的起点 分内部原因和外部原因两个方面 第三节组织变革 一 内在基本动因 1 组织目标的选择与修正 2 组织结构的改变 3 组织职能的转变 4 组织成员内在动机与需求的变化 二 外部驱动因素 1 科技进步 2 组织环境的变动 3 管理现代化的需要 组织在什么情况下应考虑变革 决策效率低或经常出现决策失误 组织沟通渠道阻塞 信息不灵 人际关系混乱 部门协调不力 组织职能

9、难以正常发挥 如不能实现组织目标 人员素质低下 产品产量及产品质量下降等 缺乏创新 二 组织变革的阻力 1 来自观念的阻力 2 来自地位的阻力 3 来自经济的阻力 4 来自习惯的阻力 5 来自社会方面的阻力 三 克服组织变革阻力的措施 1 教育 变革前作好思想教育宣传工作 2 参与 让职工群众参与 3 促进与支持 4 奖惩 5 利用群体动力 6 力场分析 可以用力场分析的方法去分析组织中支持和反对变革的所有因素 采用图示方法进行排队 分析 比较强弱 然后采取措施 四 组织变革的基本模式 组织变革的模式是关于组织变革的要素构成 运行程序 变革的方式和方法的总体思维框架 一 动因模式 变革的内存原

10、因和动机 二 系统模式 莱维特 结构 任务 技术 人 三 程序模式 从变革程序和过程入手 1 勒温的三阶段理论 2 卡斯特的六环节理论 1 勒温的组织变革模式 解冻阶段 即改革前心理准备阶段中心任务是激励员工改革动机 遵循三个原则 追寻目标原则 明确变革的目标 变革的目标要符合现有的客观条件 推理实验原则 改革前必须真实掌握变革的有利 不利条件及不确定因素的影响 寻求变革的最优方案 偏差估计原则 事先给予偏差的估计 拟定好对策 以防出现混乱 1 勒温的组织变革模式 变革阶段 即行为转换阶段把激发起来的改革动机转化为改革的行为 关键措施是让员工参与变革 使变革成为全共同事业 遵循三个原则 不动摇

11、原则 方案一经选定之后 就应有坚定的信心 小步子原则 有步骤 有控制地进行 以保证改革的进程和方向 应变原则 及时纠偏 1 勒温的组织变革模式 再冻结阶段 即行为强化阶段不断强化员工新的心理状态 行为规范和行为方式 遵循两个原则 巩固消化原则 强化员工的积极行为 否定消极行为 巩固改革已取得的成果 总结 转移原则 及时总结 以利再战 同时 经验转移 加速整个组织变革的进程 提高成功的概率 1970年卡斯特和罗森茨韦克合著 组织与管理 系统方法与权变方法 1 回顾和反省 调查内外环境 2 觉察问题 认识变革必要性 3 分析问题 问题 变革前后差距 4 提出解决问题的方案 评估 择优 5 实行改革

12、 具体实施 6 根据实施效果 进行反馈 2 卡斯特的模式 五 组织变革的方式 一 计划式 风平浪静 观 采取系统研究 统筹解决的方式 制定出理想的改革方案 然后结合各个时期的工作重点 有计划 有步骤地实施 特点 有战略眼光 适合组织长期发展的要求 组织的变革可以同人员培训 管理方法改进同步进行 员工有较长的思想准备 阻力较小 如 勒温模式 二 爆破式 急流险滩 观 采取革命性措施 一举打破原状 抛弃旧的一套而断然采取新的办法 特点 这种方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更 爆破式的变革方式在采取时 应持谨慎的态度 它容易使员工丧失安全感 造成士气低落 影响生产和经营 甚至引起对变革的强烈反对 三 改良式 采取逐渐演变 过渡的办法 即在原有的框内作些小改革 这是企业中经常采用的一种方式 优点 能够根据企业当前的实际需要 局部地进行改革 阻力较小 缺点 缺乏总体规划 头痛医头 脚痛医脚 带有权宜性措施的性质