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1、1组织设计理论：静态：研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）动态：静态的进一步发展，加进了人的因素。静态占主导地位，是组织设计的核心内容。2组织设计基本原则：任务与目标，专业分工和协作，有效管理幅度，集权与分权相结合，稳定性和适应性相结合。3超事业部制（执行部制）：在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。优点（加快新产品的研制开发进度，拳头优势，灵活和适应，总经理解脱，培养接班人）；缺点（横向纵向协调增加工作量，降低决策执行效率，管理成本增加）。特点（规模特别巨大，品种多，大批量生产，分布广，事业部多，有适当集权的需要）。4模拟分权组织（模拟分权
2、制）：产品过程具有高度的连续性，在事业部制和直线职能制之间产生了新的组织形式。三个基本特征（只有总公司才是真正的经济实体，只有总公司才具有法人资格，实行统分结合的经营管理体制）。优点（具有较广的适用范围，深化国有企业的内部政策，增强企业活力，激发员工的参与意识），缺点（内部价格体系不易理顺，目标和生产任务难以确定，考核显得困难而复杂，内部信息交流较差，横向协调难度大）。5流程型组织：全新的以业务流程为中心的组织模式。三个特点（对顾客需求的快速反应，业务流程长，全程式管理，管理链纵短横长），优点（以顾客或市场为导向，以服务和顾客为中心，组织结构扁平化，流程团队，灵活性和适应性）。缺点：确定核心流
3、程较为困难；需要对组织文化、管理体制等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发,提高其综合素质，。6组织的部门设计: 1部门纵向结构设计：管理幅度的设计方法：经验统计法；变量测评法。影响管理幅度及层次的因素：工作的性质，人员素质状况，管理业务标准化程度，授权的程度，管理信息系统的先进程度。管理层次的设计方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。2部门横向结构设计：按总体结构：自自业；按不同对象和标志：人时产地职顾7管理和业务部门组合方式：以工作和任务为中心（直直矩）优点（明确性和稳定性），缺点（不合适大企业）以
4、成果为中心（事事模）优点（稳定性和适应性），缺点（机构较多，费用较多）以关系为中心（多流网）8岗位设计基本方法：传统的：程序分析（分析工具：作业程序图：反映全部程序；流程图：反映子过程；线图：反映物料流程；人机程序图：一个岗位一名操作者；多作业程序图；操作人程序图）；动作研究（经济原理：人体利用，工作地布置和工作条件改善，工具和设备的设计）。先分析程序（5W1H），然后取消合并调整简化。现代工效学方法；其他的：工业工程，功能具体表现为4方面：规划、设计、评价、创新。9岗位工作扩大化设计方法：宽度扩大：延长加工周期；增加岗位工作内容；包干负责；深度扩大：纵向调整；充实岗位工作内容；连贯设计；轮换
5、设计；矩阵设计；10人资规划的作用：满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。11制定HR规划的基本程序：调查、收集企业战略决策和经营环境的各种信息；了解企业现有人力资源状况；在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性定量相结合，一定量为主的方法，对企业未来人力资源供求进行预测；制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划，供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评价与修正12各类人员计划编制：编写人员配置计划、需求、供给、培训、HR费用、政策调整、对风险进行评估并提出对策13需求预测准备阶段：构建人
6、力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理。14需求预测阶段：根据岗位分析结果确定岗位职务序列和人员配置的标准；进行人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；根据结果讨论，修正上一结果并得出现实需求量；流失状况分析：退休离职；根据工作量和需增岗和人得出未来需求量；平衡测算，得出未来净需求总量。15、HR需求预测技术路线图技术准备：1）HR预测指标体系的设计（对象指标、依据指标）2）影响变量分析与筛选（系统分析、相关度分析、敏感性分析、聚类分析）预测方法的选择：定性（经德描），定量（转机人定马回趋计生灰）16供给预测步骤：现有人力资源盘点；分析企业职务调整政策和历年员工调整数
7、据，统计调整比例；向主管了解将来可能出现调整状况；汇总得出内部供给量预测；分析影响外部HR供给的因素，得出外部供给预测；内外部汇总；方法：人力资源信息库、马尔可夫模型、管理人员接替模型。17、供小于求：富调 高技人才先内再外延时，提高技术构成，机器替代人力，执行非全日制 制定聘用全日制 总之，激励提效。供大于求：辞退 合并或关闭 鼓励退休或内退，轮训 加强培训，第三产 减少工时，降资 采用多替一 所以具体情况具分析，使数、质、结、层平衡18制定具体人力资源管理制度的程序：1）概括说明建立制度的原因，加强HR管理的必要性和重要性2）对负责的机构设置、职责范围、业务分工及人员的责任、权限、义务和要
8、求作出规定3）明确HR管理的目标、程序和步骤以及基本原则4）说明设计的依据和基本原理5）规定HR管理活动的类别、层次和期限6）对使用的表格格式、统计口径、填写方法、文字撰写、上报期限等提出要求7）配套的规章制度（薪酬奖励、人事调整）的实施明确规定8）对各部门的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定9）员工的权利和义务作出明确规定10）对制度的解释、实施、修改等问题做出说明。步骤：提出制度草案，广泛征求意见认真组织讨论，逐步修改完善1素质测评标准体系：要素：标准：即测评标准体系的内在规定性；标度：即标准的外在形式划分；标记：即对应于不同标度的符号表示。构成：1.横向结（结构性要素行为环境要素工作绩
9、效要素）2. 纵向结（测评内容、目指测评指标设计原则（质测普独完结）类型：效标参照性标准体系（飞）；常模（公）2素质测评标准体系构建的步骤：明确测评的客体与目的；确定测评的项目或参考因素；（测评内容标准化的重要手段是工作分析（目标因素分析法，内容因素分析法，行为特征分析法）确定素质测评标准体系的结构；（一级指标表示总体特征，二级指标反映具体特征，三级指标反映具体内容）筛选与表述测评指标；确定测评指标权重；（确定权重的方法（德尔菲法，主观经验法，层次分析法）规定测评指标的计量方法；（主观性测评指标，客观性测评指标）试测或完善素质测评标准体系表；3素质测评具体实施：1.准备阶段：收集必要的资料；
10、组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象范围和测评目的、设计指标和标准，编制参照标准，选择测评方法）；2.实施阶段 测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（报告测评指导语（5分钟以内）、具体操作、回收测评数据）；测评指导语（测评目的，测评与考试不同，填表要求，填写要求，结果保密和反馈）；具体操作（单独操作，对比操作）；3.测评结果调整：引起误差5原因：指标体系和参照标准不明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足。常用的分析方法：集中趋势分析，离散趋势分析，相关分析，因素分析；4.综合分析测评结果：测评结果描述（数字描述，文字描述），员工分类（调查分类标准，数学分类
11、标准），分析方法（要素分析法，综合分析法，曲线分析法）4面试特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通、明确的目的性、按照预先设计的程序、地位不平等。 发展趋势：形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。5面试基本程序：面试的准备阶段：制定面试指南（团队组建，面试准备，分工和顺序，提问技巧，评分办法），准备面试问题（确定才能的构成与比重，提出面试问题），评估方式确定（确定评估方式和标准，确定面试评分表），培训面试考官。面试的实施阶段：关系建立阶段（封闭性），导入阶段（开放性），核心阶段（行为性），确认阶段（开放性），结束阶段（行为性和开放性）。面试
12、的总结阶段：综合面试结果，面试结果的反馈，面试结果的存档。面试的评价阶段：回顾面试过程，总结经验。6面试常见问题： 目的不明确，标准不具体，缺乏系统性，问题设计不合理，面试考官的偏见（首 对 晕 压力 相似）7实施技巧：充 灵 多 善 总，排 偏 思 肢8招聘面试注意事项：简历并不能代表本人，工作经历比学历更重要，不要忽视求职者的个性特征，让应聘者更多的了解组织，给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊员工，慎重做决定，面试考官要注意自身的形象。6结构化面试决策：人岗组织匹配的决策，淘汰，负分平方和S越小越匹配，正分指标数目指标越多越优秀，正分指标得分相加得分越高越优秀，
13、小编号优先7无领导小组讨论的优缺点：优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价人难以掩饰自己的特点；测评效率高。缺点：题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准的要求较高，应聘者表现易受同组其他成员影响，行为仍有伪装的可能性。8无领导小组题目的类型：开放式问题（范围广，没有固定答案。考察全面性、针对性以及思路是否清晰）、两难式问题（两选一，考察分析问题的能力、语言表达能力以及影响力）、排序选择型问题（考察分析分析的能力、语言表达能力）、资源争夺型题目（全面、易引起争辩，考察语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协
14、调能力）、实际操作型题目（不易引起争辩，考察主动性、合作能力）。9无领导小组题目设计流程：1. 选择题目的类型2. 编写试题初稿3. 进行试题复查4. 聘请专家审查5. 组织进行试测6. 反馈、修改和完善10员工整体素质构成分析（亚结构）：年龄结构，性别结构，知识结构，专业结构，生理心理素质结构。11五种人员比例关系：生产与非生产，生产内部各种比例关系，男女，技术与管理，其他。12人力资源个体与整体配置的方法：劳动定额配置法；企业定员配置法（按劳动效率定员法、按设备、按岗位、按比例、按组织机构/职责范围和业务分工）；岗位分析配置法；（以上3种相互补充，相辅相成），基于员素测的HR配置法、岗胜任
15、特征模型，以上结合HR综合配置法。1培训规划设计的程序和步骤：需求分析：战略分析（成本领先战略，差异化战略，集中一点战略）；组织分析（工作分析，责任分析，任职条件分析，督导与组织关系分析，组织文化分析。结果以工作说明书形式表达）；任务分析；人员分析；职业生涯分析。明确培训目标：层次分析；可行性检查（准确定位，具体明确可量化，能够合理分解，有相应的时间限制）；订立步骤【提出目标，明确目标（必达，应达，可达），检查可行性，设计层次（知识培训，技能培训，管理培训，观念培训）】。2员工培训规划设计的基本程序：明确目的；获取信息；研讨与修正；把握关键点（信念（文化内涵）、远景（发展蓝图）、任务（肩负责任义务）、目标（共同发展）、策略（实现战略的措施和办法）5基本要素的统一性和综合性）；撰写方案。3起草培训规划时，应注意：制定培训的总体目标（制定依据：总体战略目标，人资总体规划，培训需求分析）；确定具体项目的子目标；分配培训资源；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡）4年度培训计划设计的基本程序：前期准备（自上而下启动）；培训调查与分析研究；年度培训计划的制定（自下而上方法，分析组织层面的需求作为年度培训计划的方向，各部根据自身需求
